三元达通讯用ERP让企业供应链动起来

福建三元达通讯有限公司于1998年3月1日成立，经过多年的发展，该公司已成为福建省同行首家通过ISO9001：2000国际质量体系认证的高新技术企业。公司主导经营：全系列移动通信直放站、室内外分布系统、射频模块、通讯配套产品，及专用网管系统解决方案和无线综合覆盖系统的规划、设计、安装和维护。公司技术创新和研发实力排在国内同行业第一梯队。

　　公司扩充带来管理难题

　　随着公司经营规模的不断扩大，公司的管理者感觉到在管理过程中，现有的运营模式和管理平台已经很难适应公司发展的需要，公司在管理的过程突出存在以下一些问题：

　　（一） 基础数据编码不规范

　　对于一个通讯产品制造企业来讲，如果原材料、半成品、成品缺乏统一编码，就无从建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。在缺乏基础数据情况下，产品及物料分类、命名较混乱，许多名称所包含的内容冗长，不能简明扼要地表述零部件及产品，从而造成三元达生产管理过程效率低下。

　　（二） 不能有效控制物料

　　在实现基础数据整体使用之前，三元达的管理层还面临着一个的现象，缺乏对公司生产状态的全面、系统、快速的了解。由于原有管理系统的不完善，导致各部门之间生产信息不共享，公司高层管理者不能及时、快速的掌握各生产部门的生产情况。

　　面对基础数据在公司的应用不充分，公司管理者不能准确、全面掌握生产所需物料的量，有些部门需凭借工人的经验确定部分所需的物料。各部门对物料的名称不统一，经常出现错误，许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为三元达急待解决的问题。

　　（三）库存的动态监控

　　三元达公司各地库存的物资种类规格多达几百种，如此庞大的数据源，仓库保管员每天要面对大量的数据发生，仅仅依靠手工的操作方式，使得数据处理成了仓库管理的一大瓶颈，每月的仓库盘点及报表生成都需要花费大量的时间，也使报表失去了最基本的实效性。此外，手工账根本无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按公司要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

　　（四）产品设计工作繁重，客户需求多样化

　　三元达的订单多为小批量、多品种，产品中有大量的元素需要客户最终确定，例如颜色，电源线欧标还是美标等等，而且客户还常常有其特殊需求，造成了产品设计部门的工作繁重，BOM的编制困难。

　　（五）产品设计变更管理困难

　　三元达产品中材料共用性非常高，而材料本身的变化性也很大，加上订单变更频繁，这使得产品设计变更的管理变得非常困难，容易产生生产材料短缺或库存呆滞。

　　正是这些问题的存在使得三元达高层领导看到企业迫切需要一些新的理念和新的工具，来打破三元达原有的管理模式，从而为公司进一步发展打下管理基础。

　　三元达的ERP选型考查了包括如神州数码、用友、金蝶在内的国内ERP公司，在经过慎重考虑后，最终还是选择了已有二十多年的制造业实施经验、在同行业有众多成功客户的鼎捷软件易飞ERP产品。

　　多方协动促进按时实施完成

　　基于对三元达公司的具体业务流程的了解和对其主要需求的调研，在整个实施过程中，鼎捷ERP项目小组紧紧抓住了三条主线：信息流、物流、资金流。ERP系统的实施应用就围绕着如何对这三者进行有效和迅速的整合而展开。

　　第一阶段：时间2003年5月1日——2003年8月31日。

　　本阶段主要完成的工作：（1）制定项目的章程，明确系统实施的策略和方法；（2）成立项目实施小组并明确各成员的职责，制定详细实施计划，规划系统实施必备的各项资源；（3）建立系统测试和培训环境，组织员工学习，完成标准教育训练；（4）进行当前组织机构与业务流程的整理与分析，并进行重组；（5）建立用户权限策略和各用户权限；（6）初始数据的收集、盘点及一些基础数据的录入。

　　第二阶段：时间2003年9月1日——2004年5月31日。

　　本阶段主要工作：（1）完成系统的正式上线运行；（2）对系统上线运行的效果进行全面评估；（3）对系统上线后发现的各种问题进行分析解决；（4）不断维护和完善系统。

　　第三阶段：时间2004年6月1日——2004年12月31日。

　　本阶段主要目标：（1）完成“ERP管理系统”的后期巩固、完善和提高，系统运行正常，验收合格；（2）公司的生产经营管理因本项目的应用收到明显成效，取得良好的经济效益和社会效益。

　　ERP在企业实施后成效显著

　　通过ERP的实施，三元达公司内部管理能力得到了有效提升和改善，主要体现在以下几个方面：

　　（1）资金流是企业的生命，通过ERP的实施，建立严谨的信用额度管理，在信用额度的判断上完全覆盖了客户的交易过程，包括订单、出货、结账、付票、兑现，上线六个月后应收款由一千五百万降至一千二百多万，达到基本比较合理状态。

　　（2）通过ERP的实施，进一步规范了企业供应商的管理体系的同时，由系统锁定通过应收款判断应付款支出的管理系统，有效地降低了企业的经营风险。

　　（3）通过ERP的实施，建立了一套行之有效的领用料管理模式，除提供按批领料，依工序，依仓库，依料件特性等不同的领料方式外，还使用的倒扣料以及现场仓库管理。不仅订单的材料成本的核算更清晰、更完备，而且极大的降低了仓管人员的劳动强度。

　　（4）规范并细化了仓库管理，包括产品名称和种类（含包装规格和类型），批号或序列号，责任方及联系电话，该批产品的数量、发货日期和发货数量，有效控制了各类库存资源，为产品标识和可追溯性（RECALL）的建立提供了保证，从而提高了对客户的服务质量。

　　（5）按预测备料和按订单生产，通过ERP的导入，企业根据销售预测、已接订单、已发采购单，取替代材料，安全存量、半成品库存量、损耗等情况先行给出备料建议并可直接发放为采购单，以便提早采购长交期的材料；等真正来了订单以后，再根据该订单展开生产计划及短交期材料的采购计划。