SCM下的零库存实施策略

1 供应链管理下的零库存管理内涵

仓储库存是物流系统的重要节点，衔接着生产、运输、销售、需求等物流活动。高效合理的库存管理关系到企业供应链系统的运作效率、成本、质量、利益及客户满意。

1.1 供应链管理下零库存内涵

供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，是指物料 （包括原材料、半成品和产成品等） 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。零库存并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。“零库存”概念可以追溯到 20 世纪 60 年代，日本本田汽车公司实施全新的生产模式－JIT 生产制，具体的管理手段包括看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大提高。此后，在其它国家，“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物料配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。

1.2 “零库存”管理是供应链管理的发展趋势

（1） 随着生产力的发展，市场上所需的物资大都已由卖方市场转向买方市场。产能过剩消费不足而带来的高库存开始成为企业管理的万恶之源。而实施零库存管理，可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质、贬值等问题，提高库存管理效益。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题得到暴露就会随之解决。零库存便成了企业管理中一个不懈追求的目标。

（2） 随着社会迅速的发展，市场竞争的加剧，顾客的需求向着个性化、定制化、多品种，小批量，短周期的方向发展，对于企业的快速响应需求的能力提出了更高的要求。如果再秉持传统的库存管理观念，大批量少批次采购，大批量生产，大批量销售，容易造成各个环节的库存过高，拖累企业的经营，也会带来产品巨额贬值的市场风险。近几年国内李宁、安踏、特步、361 度、匹克、中国动向六大运动品牌 2012 年因高库存关店潮轮番上演之后，即使经过了 2013年一年的消化，6 家公司的库存仍未能消化完毕。钢铁、房地产业等行业同样存在去库存化问题，库存积压严重不仅占压企业大量的资金，造成企业整个系统效率的低下与迟缓，还有可能让企业资金链断裂影响到企业的生存。

（3） 现今企业之间的竞争已变为供应链之间的竞争，零库存管理也从传统的企业内部突破放眼到企业所处的供应链进行管理，从而实现供应链利益的最大化及供应链成员利益的最大化。买方市场上的求异、求快、求新、求好的需求，使得企业必须重新审视自己所面临的竞争环境，迅速整合自己所需资源，构建精益敏捷的供应链，才能低成本、高质量地快速响应市场需求。

2 供应链管理下库存存在的原因分析

库存是上下游成员在数量、时间、空间、品种矛盾的调节器。库存的实质是为了平衡供应链上下游供需方 （广义上指供应链条上物资、服务、产品的供需方） 在数量、时间、空间上的矛盾，而这些矛盾差距往往是由供应链节点成员内部、成员间关系的不确定性及外部环境的不确定性造成的。

库存管理目标是在保障需求的同时最小化库存成本。从供应链角度来看，由于无法准确预测不确定性因素的大小和影响程度，只能通过建立库存来应付不确定性来以满足需求。因此库存的存在很大程度上是为了应付供应链内外的不确定性因素带来的风险。风险越大，所建立的经营库存与安全库存也越高。如果能有效地降低或消除不确定因素就可以有效地减少库存。

2.1 忽视供应链内外影响库存的不确定因素

（1） 供应链各个节点内部存在的不确定性。如供货商供货的不确定性，企业生产过程的不确定性，客户需求的不确定性，物流仓储配送的不确定性。这些不确定性往往是由各个节点成员自身内部的经营管理能力所决定的。

（2） 供应链各个节点之间合作衔接的不确定性。各个节点成员之间的目标不稳定性、关系不确定性、节点成员信息与其他资源孤立封闭，无法开展高效低成本的供应链业务合作。合作衔接后的不确定性也会造成节点之间交易成本的上升、效率的下降，并导致库存上升。合作衔接不确定性是由供应链上下游成员目标、价值观及能力决定。

（3） 外部环境的不确定性。外部环境包括市场环境、经济环境、地理交通环境、法律政策环境的规范性与相对稳定性。比如对于物流库存节点的规划是否科学及相对稳定；硬件平台及软件平台是否健全；一国的经济与政治是否稳定等，外部环境的不确定同样会传递到企业的经营，为了减轻或消除不确定性因素带来的风险，库存往往就成为抵抗风险的平衡器。

2.2 传统库存控制策略存在的问题

库存管理问题除了对不确定性因素没有充分的预估外，还存在传统库存控制策略存在问题。

（1） 传统库存控制策略简单封闭。传统的库存控制策略以单纯降低库存成本为主要目标；库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想，主要是库存使用者管理库存；采用的信息基本上来自企业内部；传统的库存控制是为了满足生产需求，与市场需求相脱离。库存控制是封闭于企业内部的，未能考虑供应链及外部环境不确定性因素，库存管理与外部环境相脱离，导致库存与外部的需求无法很好的匹配，容易造成库存过高或不足现象。

（2） 库存控制缺乏合作与协调，没有体现供应链管理的思想。供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。这也是上述供应链不确定性因素发生的根源。

3 供应链环境下零库存的实施基于的理论依据

按照系统原理，库存管理与其他业务活动 （包括研发、采购、生产、销售、财务、信息管理等） 是互相影响互相制约的，并构成有机的物流系统及供应链系统。零库存的实施必须遵循一定的基本原则或理论依据，才能使零库存的实施得以保障支持，并有利于物流系统及供应链系统目标的实现。

3.1 效益背反原理

物流的效益背反原理体现了物流的系统化原理。企业的管理活动之间、管理活动内部、管理活动与外部系统往往存在效益背反也就是此升彼降现象。库存管理要以企业整个系统目标作为出发点实施库存最优化。零库存的实施首先需要服从企业的战略目标，需要考虑到整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、需求的匹配问题，避免出现木桶现象。而在供应链管理环境下，企业的战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业零库存实施就要从供应链系统视角上去优化库存，要平衡好上下游企业所有的业务工作及各个企业的能力及利益。企业的零库存管理同样需要上下游企业的合作及快速响应，因此要兼顾到整个供应链的目标，只有如此，企业的供应链才能不致断链，企业之间的合作与正常经营才能持续，零库存实施才有可能。

3.2 约束瓶颈理论

约束瓶颈理论说明局部改善不等于整体改善，所有的局部优化必须有益于系统整体业绩。库存只是企业系统的一部分，库存的最优化不等于企业系统的最优化。实现企业系统的最优化才是企业的目标。库存的最优化也有赖于其他环节的相辅相成。要最优化企业系统，提高系统效率、持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能。实施库存的最优化管理，不能光把目光放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的动态变化着的瓶颈因素 （包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统），让库存与其他作业系统动态同步优化。突破了库存自身瓶颈或其他作业系统瓶颈的约束控制，库存最优化才能实现，企业整个系统功能才能提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升。

4 供应链管理下的零库存实施策略

供应链管理下的零库存实施策略的思路是降低或消除供应链的不确定因素，这是降低库存的必由之路。降低或消除不确定性，就会减轻或消除供需在数量、时间、空间、品种、质量上的矛盾或差距，进而降低库存，实现零库存。

4.1 优化物流与供应链网络及组织结构设计

供应链网络及组织结构的设计与选择，决定了供应链在成本、效率、服务方面的竞争能力。要从时间与空间上换取库存，提高响应速度，降低物流成本，首先需要从供应链网络及组织结构加以设计。综合考虑外部环境的物流基础设施硬件与软件平台，对供应链的节点设施及路线进行科学的规划与设计，并且优化供应链组织结构，简化供应链节点成员间的业务流程，有利于实现成员之间业务之间的无缝快速连接，缩短业务之间的时间间隔与空间间隔，提高响应速度，降低库存。上下游成员供需时间间隔涉及的业务流程包括订单处理、采购、生产、运输、仓储、销售等，加快各个业务环节内部及之间的效率，加快物资的周转，提高供应链的响应速度，贴近终端客户需求，既可以减轻牛鞭效应———需求放大现象，又用速度换取库存，从而更好地实现库存管理的目标。其次，通过优化供应链设施网络布局及组织结构，通过生产地点，或物流节点，物流线路的调整优化，实现 JIT 物流服务。可缩短上下游成员供需空间间隔，同样可以提高响应速度。比如惠普打印机供应链产地本土化改为销地本土化；戴尔的供应商仓库，物流服务商就近喂哺戴尔组装厂的生产线，实现与业务合作方的零距离、零库存，零配送。

4.2 建立互利合作的战略联盟关系

成员之间基于目标、价值观、利益分配的认同一致性建立互利合作的长期、广泛而深度的战略联盟关系，有利于降低成员之间衔接关系的不确性，有利于成员间在业务上的协同合作，有利于供应链交易成本管理成本的降低，实现供应链速度、成本、效益目标的最大化。

供应链库存管理的背后实则是利益分配。由供应链核心或主导企业向上或下游企业进行的供应商管理 VMI、联合管理 JMI 或外包第三方物流企业，库存转移、联合管理或外包有利于实现库存的集中管理，利于整合优化库存及物流其他活动。不管采用哪种方式管理库存，如以牺牲其他成员的利益来获得自身的库存最优化，其他成员合作的积极性与配合度就会下降，缺乏互赢的合作是不长久不确定的。因此供应链成员的利益协同化是保证供应链长期合作关系的基础。核心企业要想与上下游成员建立良好的战略合作伙伴关系，构建快速低成本高质量的库存配送体系，就应该要照顾供应商的利益，支持激励上下游成员的发展，实现互赢目标。比如戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本 （包括运输、仓储、包装等费用） 外，还要让其享受供货总额3％~5％的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。

此外，充分必要的信息交流，帮助成员方降低成本、改进质量、加快产品开发进度等支持手段使得供需多方的关系链更为稳定，基于利益协同化的供应链才能走得更远更强。

4.3 构建供应链信息同步共享机制

供应链的信息同步共享机制有利于上下游无缝的业务合作及同步作业，缩短各环节时间并且有利于消除牛鞭效应，有效地降低各种不确定性因素，以信息代替库存，实现库存的最优化。

构建供应链信息同步共享机制需要供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作，通过各种信息技术、供应链信息平台共享库存及销售信息，实现高效的采购、生产，高效的分销和配送。上下游成员信息共享与沟通，有利于及时充分准确了解下游需求，减轻或避免牛鞭效应现象的发生；有利于 JIT 管理方式在供应链上的实施，也有利于成员间实现业务协同同步并行工程，减少时间上的浪费。用信息来换取库存，用时间换取库存，又能增强供应链的快速响应客户需求的能力。如果能够实时同步地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。

4.4 加强供应商的选择与合作管理

供应链良好的合作基于对供应商的选择与管理。零库存需要上游供应商的从产品数量、质量上的快速响应配合。供应商要改从单源变适当的多源选择，有利于化解供应商不确定性带来的风险。健全对供应商的管理包括选择、监督、考评、淘汰、激励、扶持机制。实施零库存对供应商选择评价的标准应包括供应商柔性敏捷生产、交付能力、质量、成本、服务、供应商系统的兼容性和安全性，并对供应商进行有效的合作管理是供应链实行准时化采购、生产、配送、零库存的基石。

4.5 做好下游的客户关系管理

在供应链管理中，下游快速分销需求能力也是拉动消化库存实现零库存的源动力。客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。供应链上的库存要做到最优化，就要保证供应链上的库存不是静止的，而是条快速流动的河流，河流的源动力就是客户需求。通过市场需求拉动供应链管理，这种基于订单需求的经营活动不是为了库存而生产，这是传统的推动型供应链的做法，而是为了满足实在的客户需求，这样从根本上消除了呆滞物资，消除了库存。对于非订单式的不确定性需求，企业可通过后台 CRM管理来实现非订单式的需求数据的收集挖掘分析，通过科学的预测分析手段使需求预测尽量准确化，降低预测需求的不确定性而带来的库存增大。

企业通过实施前台 CRM 客户关系管理系统与后台的ERP 系统，拆除企业与客户之间的墙，企业部门之间的墙，企业与企业之间的墙，从而实现信息同步沟通和准确传递，既有利于与客户建立长期的关系，又更能理解与把握客户需求，有利于快速获取与响应客户订单，既降低了库存，也提高了客户的满意度及忠诚度，保持订单或需求的可持续，快速满足客户需求。

4.6 加强供应链业务合作

供应链成员企业内部运营水平及产品在市场的竞争力也是影响库存的一方面因素。实施零库存管理意味着企业在采购、生产、销售等方面必须协调一致，任何一环出现问题都会导致零库存管理的失败。因此各级成员管理效率及水平的提高是建立弹性敏捷供应链的前提。成员企业通过业务流程再造与优化，砍掉多余的作业环节与多余的部门，企业集中精力资源于核心业务与环节，外包非核心业务，提升各项业务的管理效率与效果，促进物资流动及成本的下降；通过信息技术的改造，利用各种的软硬件技术，比如 MRP、ERP、DRP、APS (高级计划排程系统)、CRM、并行工程 （CE）、敏捷制造 （柔性制造系统）、EOS （自动补货系统） 及各种物流信息技术，JIT 采购，JIT 生产及配送分拨系统等，以市场、客户、员工为导向融企业文化、人力资源、信息技术和管理方法为一体提升企业的运营能力和产品的竞争力。上下游成员管理水平的提高及相适应最终才能实现整个供应链低成本、高质量、高效率的目标。供应链核心企业可以通过设置上下游成员的门槛来获得相应数量与质量的合作伙伴，并且还应通过各种的支持、激励与监督考评方式加强对上下游成员的管理，提升他们的竞争力与合作能力。

4.7 灵活选择第三方物流、VMI、JMI方式

第三方物流作为专业的物流，起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，能发挥专业化运作效益、规模效益、及系统协调效益，有利于供应链上的节点成员充分发挥自己的核心竞争力。面向供应链协调中心的第三方物流系统通过协调整合供应链物流资源与活动，利用先进的管理方法和信息技术使流程优化，并使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，不仅降低供应链成本，而且增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

第三方物流、VMI、JMI 都体现了基于合作的集成化库存管理理念。VMI 与 JMI 的使用都要积极发挥第三方物流的专业集成化作用。库存上的共同合作有利库存及其他业务的统筹整合至最优化，使供需双方能共享利益和消除浪费。供应链成员企业同时采取协同规划、预测与补给 （CPFR，Collaborative Planning Fore_casting and Replenishmen）式供应链库存管理模式，改善上下游成员业务合作关系，提高预测的准确性、有利于实现 JIT 采购、JIT 生产、JIT 配送，提高供应链效率及对市场需求的响应能力。

4.8 健全外部环境，注重基础设施建设

不断完善外部环境，有利于降低外部环境的不确定性带来的风险，降低整个社会的运营成本，提高企业的运营效率。除了企业的努力，还需要政府的重视与投入。政府要不断健全物流法律制度，增强法律政策的可持续性与透明性，优化外部的公共基础设施包括硬件 （各种交通设施） 及信息平台软件的规划布局，加大投入建设。

最后要注意的是，供应链管理下的零库存实施需要遵循效益背反原理及约束瓶颈理论。通过零库存的实施不断暴露企业的问题，并解决问题，从而打破企业的一个个瓶颈约束，实现企业及供应链的成长及利益最大化。