认真管理蒸蒸日上_编码器_电机

认真管理蒸蒸日上

——— ——访四通工控公司董事长潘琪

2008/11/14 0:00:00

□王卫

　　四通工控喜迁新居是去年就已经确定的事情，十一期间，四通工控员工只用了不到2天就完成了170多口子人的集体大搬迁，新办公地上下2层，色调明快，敞亮现代，大开间的敞开式办公，机房、展示区、库房、食堂、健身房一应俱全，尤其令人印象深刻的是高度电子化办公手段，不光是熟练应用的ERP系统，整个办公区布线、集成系统的复杂及专业让人感受到整个公司对流程管理的高要求，5个大小不同的高级别会议室以及大面积的培训教室已经完全是一间大公司做派，我们感到，一贯低调的四通工控在新居设计中显示出了强烈的决心和霸气。

　　为了解四通工控对公司现状和发展方面的思考，我们走访了19年来，把四通工控从一个亏损的事业部一步步带到今天超过8个亿销售规模，成为四通旗下一支强悍王牌主力的带头人——潘琪。

我要强化我最强的

　　四通工控的底气和实力除了自身努力外，也有其客观土壤，中国是制造业的世界大国，制造业的升级最核心的是自动化技术的应用，发展带来旺盛的需求。根据有关部门预测，工业自动化仪表与控制系统“十一五”年均增长率预计在25%，末期将接近1000亿元。在需求之下，作为工控企业也存在更高要求，竞争也越来越激烈。比如原来的产品代理销售，在最早期可能有30%的利润空间，现在可能就只有5个点、8个点左右。潘总说，中关村的竞争已经残酷到一台数码相机只挣几元钱的生意照样有人做。因此，我很想了解，做了很多年代理销售的四通工控面临空前竞争，如何考虑未来业务结构的调整和布局？除代理外，比如系统集成，比如自有产品？

　　潘总对这个问题的回答相当清晰和果断，他说，未来我还是重点做大销售。我不可能让我的销售员一夜之间成为有用的软件开发师，技术需要时间和沉淀。对于未来，我要强化我最强的，四通工控最强的是什么？是客户资源的培育能力，是细分行业的浸入能力，是对客户及产品的理解能力，是超出竞争对手的超强管理能力，其中我们的核心竞争力是对客户的综合服务能力，我们最强的是销售能力。这个行业有时候经验比技术来的更实际。潘总举了一个刚发生的实例，一个客户发生产品技术故障，四通工控所有技术力量全部到齐却无可奈何，只好请了外单位一个老的技术工人，5分钟解决问题。这说明光有理论知识在实际服务工作中远远不够。当然，未来四通工控发展没有高技术根本不行，有没有能力根据用户的具体需求进行相应的技术开发、技术改造和技术服务？过去是、将来更是我们企业运作中的重中之重。潘总说，目前，我们的开发人员不到人员总数的十分之一，开发带来的效益也没有达到整体销售的十分之一，因此，技术需要积累，自有产品相当一段时间内不会是公司重点项目。

什么是理想的公司？

　　据我们了解，这次四通工控搬家从结构面积到布局设计很多潘总的主意，显然，对四通工控的长远考虑和规划体现在新址的方方面面，四通工控从几个人的亏损事业部到今天上百人的8亿销售的公司，潘总一路走来，我们很想了解，他心目中，未来的合格的工控是什么样子的公司？

　　潘总对这个问题的回答没有一丝的犹豫，他说，我这个人，从来不讲未来我的公司会做到销售多少亿，排名多少位？我只讲状态，一个利好状态下的公司运营。我个人理解，理想公司，首先管理上要科学、透明、清晰，任何时候，我的员工可以提要求，比如，我来公司能做什么？想要多少回报？好，我给你看公司的制度，在什么情况下、什么贡献下，你能有什么样的收入，这些明明白白。我要建立一个科学、公正的管理体系，一个有效的解决问题、避免问题的平台。这是我很多年一直考虑的问题。之所以前几年上ERP，就是这个目的，我的职责就是发现人才，提供机会，提供平台，监督执行。

　　ERP系统一直是潘总最喜欢的话题，他身体力行，成为ERP最坚决的执行者,目前四通总部为了管理的升级也已开始接受这个系统。潘总对ERP的见解很到位，他说适合的ERP就是生产力和高效益。“可追溯，有凭证”是他对这个系统最经常的评价，这与四通工控在ERP上投入的精力和付出的努力有关，潘总举了一个例子，工控的一个员工接受长期ERP应用培训，负责公司订单管理的一个员工，现在离开公司，但凭借在公司接受的培训现在到外企变成技术支持，由此可见他们对新系统的用心。

如何看公司发展？

　　“发展”的话题，在潘总看来是天经地义的，公司不发展、不赚钱，在哪儿都不被允许。如何看待发展，潘总有一套自己的理论，他反感企业跳跃式发展的论点，认为在一定规模下，这样做风险很大，他说“管理跟不上的事情我不做，失控的状态是我最头痛的”他理解中的发展是培育、成熟、消化、发展。比如四通工控公司90年代就已经到达4个亿的销售，他认为，当时的四通工控就只能做4个亿的生意，“原来是一个人干3个人的活，好处就是省钱，弊病是管理很粗放，对市场、对客户认识也很粗放，而且也带来种种弊端”，这种情况下，愣上规模是容易出现偏差的。工控的利润水平比起其他行业来讲是不高，怎么发展？只有多卖东西，我们不能够提高售价，规模和成本是相辅相成的。工控对成本的控制是有传统的，谈到未来，潘总不谈论规模等硬性的东西，他给我们介绍了几家国外的公司，他们的结构和模式和工控相仿，他们这样的公司可以做到700亿欧元的规模。

　　公司发展要靠人力资源，为此，他们引进了国外著名人力资源咨询公司，为四通工控做了详尽的规划，目的是强化“以效益为导向”的公司核心理念。四通工控的自然淘汰率不低，潘总介绍，他们现在总共有177人，是他们最近一段时间集中招聘的，他想像还能有3批“177”人经过至少2年的历练。最后沉淀下来真正合适四通工控的人。他说，这就是成本，这些人力资源的成本是必须要付出的，有的人人品很好，学历很高，每天出论文，就是卖不出东西，这样的人在工控没用，我们必须找到适合我们的人。什么是合适的人？潘总给我们讲了他每次招聘前对未来新员工们提出的“四个喜欢”标准：一、你喜欢公司，二、公司也喜欢你，三、客户喜欢你，四、供应商喜欢你。“四个喜欢”成为进入工控的第一道门槛。

　　公司发展还要靠不断变化的营销手段和服务技能，潘总很自豪地说，我们很多一线员工即是销售员也是绘图员还是程序员，唯有如此，才能在第一时间给客户提供服务。潘总不喜欢“增值服务”这样的说法，他认为，只有用心的服务、细致服务才能带来效益。

　　潘总作为四通元老和这个公司的带头人，直到这次搬家才有一间真正的办公室和半个秘书，这种作风也是工控声名远扬的动力。他说，现在工控正处在困难时期，人员扩编，又碰到经济危机，我们的压力很大，我个人的压力也很大，但我们对发展依然充满信心。

工控的残酷和人情

　　进入四通工控新办公场地，整个中关村，包括外企可能都没有如此人性化和现代化的办公场所，他们把自有食堂开在了23层的顶层，把健身房、洗澡间也装进了办公区，5个高标准的会议室和一个超大型的培训教室让人看到了公司的实力，在寸土寸金的中关村，为了服务客户，他们竟然把一个不算小的库房也安在了23层，在公司文化中，我们也看到了许多鼓励进取、团结的话语，公司网站上，也有工控足球队对外不错的战绩，整体看，这个公司人气旺盛。但在工作期间，除接待客户外，我们感受不到员工的笑脸，每个人都在紧张的走动、打电话，本来100多人包括总经理在内，没有一块隔板敞开式的办公加上随时随处的摄像头，还有潘总似笑非笑的走动，的确让我们感到一种压力。就这个问题，我问潘总，你的摄像头是否给员工带来压力？潘总说，四通工控不用摄像头监督，他打开内网，上面赫然排列着所有员工销售排名，包括任务进度和总量情况。潘总说，真正的压力来自这个表，在工控，每个职位、收入都和业绩有关，排在后面的人压力会很大。竞争有时就是这么残酷，我曾经特别问了问四通工控一位排在前五名的一位副总，你的压力是否不大，他说，我团队的目标是n亿，你说，我个人这几千万有啥用？这就是四通工控，一间充满竞争与活力的公司。