开封县供电公司：探索新模式 企业新管理

今年10月份，在《中国电力企业管理》全国农电通联工作会议上，河南开封县供电有限责任公司的平衡计分卡管理经验被第三届全国十佳企业管理案例评选组委会评为全国十佳企业管理案例，并在全国农电系统进行推广。

　　多年来，受各种因素影响，粗放的管理模式一直制约着我国农电事业发展，开封县供电有限责任公司也深受其累。困难面前，该公司解放思想，以开放的视野积极创新管理模式，探索精益化管理之路，为自身发展注入了源源不竭的动力。

　　探寻新模式

　　乘着改革开放的春风，经历规范农电管理和“两改一同价”两大发展阶段，我国农电事业得到迅猛发展，并于2006年年初进入“新农村、新电力、新服务”大发展阶段。

　　置身这个大背景下，开封县供电公司也取得长足发展，但面对农村经济迅猛发展、广大农户用电需求迅速增长以及国家电网公司“三新”农电发展战略的要求，拥有926名职工、年供电量只有两亿千瓦时的开封县供电公司如何实现跨越式发展？2006年1月，该公司开始思考企业长期发展的问题，并结合实际，制定了“单项争第一，整体创一流”的工作标准和“一年大发展，三年大跨越”的战略目标。

　　然而，两个令人头疼的问题很快横在该公司经理兼党委书记代鑫波的面前，受长期管理粗放、考核制度不健全等因素的影响，公司各部门之间条块分割严重，有些部门甚至不相往来；职工工作效率不高，人浮于事，企业发展缺乏活力。

　　“如果不通过改变内部管理模式来促进企业发展，公司的战略目标根本不可能实现，落实国家电网公司‘三新’农电战略、实现企业的跨越式发展更是天方夜谭。”谈及这些，代鑫波用“忧心忡忡”来形容他当时的心情。

　　踏实创业的人不仅善于发现问题，还善于解决问题。代鑫波开始遍访名师专家，寻求新的管理理念为己所用。这期间，他认真研究了海尔集团的OEC管理模式、刘光起的A管理模式。冷静思考之后，他发现这些管理理念并不适用于农电企业，最终忍痛放弃。一次偶然的机会，代鑫波接触到了平衡计分卡管理模式，并立刻被其中的先进理念所吸引。结合企业的实际，衡量再三，该公司领导班子一致认为，这种管理模式可以通过分解绩效目标、签订绩效合同、绩效考评及绩效沟通和反馈的实施过程，实现公司精益化管理，推动公司整体发展。

　　2006年6月，经过充分的前期准备和宣传发动之后，开封县供电公司启动了平衡计分卡绩效管理模式，从而迈上了精益化管理之路。

　　吹皱一池春水

　　所谓平衡计分卡，就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。这种管理方法的先进之处在于，把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

　　2007年1月，开封县供电公司开始全面实施平衡计分卡管理模式，成为全国第一家推行平衡计分卡管理模式的县级供电企业。那么，这种理念的运用能够实现哪些目标呢？

　　首先，使企业愿景、战略实施成为一体化工程。在实施过程中，通过财务、客户、内部流程、创新及学习四个维度，将企业愿景、经营战略和竞争优势转化成一套绩效指标体系，并根据外部市场的变化理顺内部业务流程，获得客户的支持，从而促进各项战略目标的实现。翻开该公司2008年平衡计分卡绩效评价细则中的一个附件——2008年重点工作数据库，共有10项大的指标47项工作事项，包括安全生产、电网建设、精益化管理等各个方面，全部是围绕完成该公司2008年度售电量指标而制定的。

　　“这种管理模式的目标是售电量指标最大化，内部业务流程、优质服务及创新学习是这一目标的驱动力，这几方面因素互为因果，使企业愿景、战略实施成为一体化工程。”代鑫波告诉记者。

　　第二，实现了管理从考核向管理转变。指标分解和战略实施是平衡计分卡管理模式的另外一个核心内容。该公司在进行绩效指标分解的过程中，就像过筛子一样将战略指标转化成一级指标、二级指标、三级指标，组合成严密的绩效指标体系，再逐级分解到责任部门、关联部门及岗位，通过签订绩效合同，从下向上逐级负责。然后，再通过严格的绩效考核、沟通和反馈，推动公司管理实现闭环和良性循环。

　　第三，让人人有责任，人人负责任。绩效合同的签订，使每一个部门、职工都变成了责任体，一改往日人浮于事的现象，充分调动了职工的工作积极性，激活了企业的生命力。

　　风乍起，吹皱一池春水。平衡计分卡理念如同一阵融冰的春风，为该公司带来前所未有的盎然生机。

　　走活多赢棋

　　今年下半年，受世界金融危机的影响，开封县一些实体性公司出现了动荡。每天走在上下班的路上，该公司电力调通中心主任姚海波都会不自觉地留意一下路旁的工厂、作坊，看看它们是否在正常生产。如果出现异常现象，他就会立刻进去了解一番。因为，任何一种异常现象都可能影响公司供电量的增长。

　　姚海波说，平衡计分卡使他的观念得到了转变：“刚开始，因为严格的供电量指标考核，我不得不去关注一切影响公司供电量增长的因素。现在关注这一切，已经成为一种不自觉意识，感觉自己负责这项工作，理所应当地要操这个心。”

　　该公司生产计划部主任伊志强则坦言，他对平衡计分卡作用的信服，源于这种管理模式的实用性。实施平衡计分卡管理模式后，该公司把综合线损一级指标责任部门定为生产计划部，市场营销部、电力调通中心及农电服务部作为关联责任部门，确保综合线损指标完成，如果完不成线损指标，不仅要各负其责，还要一块受罚。“平衡计分卡使4个部门都成了责任体，不仅明确了职责，还达到了人人都要负责任的目的。在大家的共同努力下，我们的综合线损指标已从9.32％降至6.01％，整整降低了3.31个百分点。”

　　然而，以前，很多职工对平衡计分卡持反对意见和观望态度。“长期松散的工作状态和吃大锅饭的心理，使他们不愿意接受绩效考核的严格约束。”该公司人力资源部主任吕静告诉记者，经过该公司强有力的推行之后，很多职工发现，管理虽然严格了，但奖罚分明，受些约束却能得到实惠，让他们真正体会到多劳多得的好处。“我们非常愿意接受这种‘约束’。”该公司职工王家海说。

　　观念一变天地宽，一招走活多赢棋。在平衡计分卡管理模式的推动下，该公司人心齐了，干劲足了，工作业绩也越来越好了。该公司供电量由2005年的两亿千瓦时提高到2007年的3.1亿千瓦时，同比增长55％；今年7月，在河南省、市级QC成果发布会上，该公司共有3项成果分别荣获河南省一、二、三等奖，其中一项成果进入国优决赛。今年，该公司被授予全国“安康杯”竞赛优胜企业、河南省五一劳动奖状 、河南省电力公司线损管理先进单位等荣誉称号。