湖北华海纸业:加与减的辩证法

　　面对严峻的经济形势，华海公司在应对时采用了一系列“加减法”。

　　生产上——加大生产能力 减少生产成本

　　去年，公司投资1000多万元淘汰草浆生产工艺，上马木浆生产线，今年8月又投资8000万元新上一条2万吨机制纸生产线，预计明年下半年建成投产。届时，生产能力将由年产纸3万吨扩大到5万吨。

　　公司董事长雷道东介绍：“这次危机，对公司来说既是挑战，也是机遇。在低谷中抓紧扩能，在高峰期就能赢得发展的先机。”

　　产能加大了，原材料的需求相应会增加。公司在加大木浆生产的同时，充分利用废纸资源回收再生产。利用已有的销售网络，公司很快在浙江、武汉、襄樊等地发展了收购固定客商，保证了生产所需。

　　同时，公司把销售中的理念灵活运用到收购过程中，巧打“时间差”和“价格差”。每年7、8月是废书、废纸、废报抛售的高峰期，同时也是价格最低的时期，每吨废纸价位在1700元左右。而到10月份，价格则高达2400元左右。瞄准这一商机，公司及时调整收购策略，在资金允许的情况下尽量在低价期多购进，在高价期少购进。今年8月，公司一次性组织购进2个月所需废纸原料，仅此一项，就节省资金约200万元。

　　此外，公司还加大废物、废水的回收再利用，变废为宝。造纸用水实现了70%回收利用，每天节约用水2000多吨，节省资金800多元。同时对处理后的废渣进行提炼，生产成厢板纸和卫生纸，每月又可增收5万多元。

　　销售上——加大业务员责任 减少销售风险

　　随着企业规模的扩大，面对市场变化快、行业竞争加剧的局面，在公司产量快速增长的同时，既要全部把产品销售出去、不压库，又要保证货款100%到位。实现产销平衡，是摆在企业面前的一道难题。

　　传统的营销模式是业务员四处联系业务，在与客户联系好后，先发货后收款。由于缺乏责任约束和风险防范，常常是大量的货款沉淀并且逐步流失，企业承担了大量风险。

　　针对这一弊病，华海公司大胆创新，推行“买断销售”。具体做法就是：对现有业务员经手的客户进行理顺，由业务员全部买断，外欠货款由业务员承担，业务员经手的客户若需要纸张，货款必须到账后才能发货。同时，为调动业务员积极性，公司在货款到账后给予业务员一定比例的奖励。

　　由于责、权、利关系的理顺，公司的销售顺畅了许多，业务员的风险意识大大增强，积极争取客户预付款和资金的提前到账。货款回收风险被大量的业务员分散，公司的外欠货款也大幅下降，在一定程度上缓解了公司资金的压力。

　　公司业务科科长李家华是公司推行新政策后，第一个买断的人员。他一方面拿出所有积蓄并动员亲朋好友投入到销售中，另一方面积极做业务客户工作，争取客户预付款，每月销售额达百万以上。

　　“自推行买断销售后，产品滞销现象得以缓解，货款100%回笼，没有发生一起货款流失现象。”公司总经理周安乡介绍说，“现在，销售员基本上30天全部在外面，公司的运行效益提高了，业务员的收入也增长了。”

　　市场上——增加实力雄厚的新客户减少缺乏活力的老客户

　　以前，华海公司的销售遍地撒网，大大小小的客户200余家，良莠不齐。

　　在这次金融危机中，造纸行业销售市场受到强烈冲击，呈现大幅萎缩趋势。面对这一严峻的形势，华海公司对客户重新“洗牌”布局，制订出“增加实力雄厚新客户，调减缺乏活力老客户”计划，采用“四招”对客户进行梳理：

　　“抓大放小”。把年销售500万元以上的客户列为重点培养，对100万元以上的客户作为基本客户，对50万元以下的客户由服务公司接受发展。

　　“有进有退”。将销售重点放在客户资源多的省会等大城市，逐步放弃县级客户资源缺乏的地区。公司在武汉、合肥、南京、西安、长沙、南昌等地设立办事处，后来又将办事处升级为分公司。

　　“国外突破”。积极寻求外方市场，寻求新的销售渠道。公司先后两次参加广交会，了解国外市场行情，并通过湖北省轻工进出口公司进行市场开发，实现公司自营出口零的突破。

　　“因地施策”。公司采取措施应对不同客户，对大客户采取灵活的易货换货办法，在一些中型城市经过考察，签订代理合同，推行地区代理制。逐步健全了销售网络，形成自己长期稳定的客户群。通过梳理“洗牌”，华海公司的客户已由原来近200家，锁定到现在重点客户50余家。