菲尼克斯电气，超越今天

成功从来不会成为菲尼克斯中国持续创新的障碍。过去16年一支年轻的中国团队摆脱总部经验的桎梏，以中国智慧融合西方先进管理模式，将有着八十多年历史的德国电连接和自动化贵族，打造成了一个敏锐、迅捷而顽强的本土化企业。未来，菲尼克斯中国仍不会因16年来100%的增长率而放慢奔跑的步伐。

文/gongkong 史虹

　　从1994年成立至今，菲尼克斯电气投资增长了60多倍、产出增长了500多倍，业绩从97年的 1亿到现在的12亿，保持了100%的年增长率。过去的一年足以令菲尼克斯电气中国更加自信：以寒冬战略成功通过了金融危机的世纪大考，第一次超越菲尼克斯美国成为集团内全球最大子公司，随着研发平台的全面转移具备了真正的本土核心竞争力……

　　16年本土化战略的成就无疑奠定了菲尼克斯电气未来发展的牢固基础，然而菲尼克斯电气中国公司总经理顾建党清醒的意识到：过去16年的成功模式并不能成为未来16年的成功保障。摆脱享受快速增长的惯性思维、唤醒了紧迫感和危机感的菲尼克斯电气，以2010年的后危机为起点，开启了转型升级的全新发展阶段。

德国品质 本土服务
　　分享菲尼克斯电气作为一个典型的德国企业在中国高成长的关键，顾建党道出其中的秘诀就是“把创新、质量、售后和成本这四个要素在合适的时间同时呈现给客户。”

　　顾建党认为中国客户需要的核心价值：首先是创新和可靠性。追求技术和产品领先被菲尼克斯电气视为最重要的品牌价值，也是其能够赢得尊重的核心因素；其次是切合中国市场需求的产品和解决方案；同时他们需要快速的响应机制。为了满足这些需求，菲尼克斯电气中国团队一方面把德国的创新和品质与中国的快速服务、成本优势结合起来；另一方面持续推动管理、制造和研发等核心竞争力的本土化转移。最初菲尼克斯电气德国产品和中国本土需求之间的差异非常大，通过不断深入理解中国的产业和市场特点，进行更多地本土研发、本土制造，切实贴合了中国用户的需求。

　　德国企业普遍被认为很保守，然而今天菲尼克斯中国的战略已在很大程度上能够影响其全球的战略。菲尼克斯电气中国也因而成为德国中型企业的本土化典范。

　　但这些仍然不够，顾建党希望菲尼克斯电气中国建立的竞争力平台能够在所有外资企业里面最快、成本最优，甚至再过一两年超过本土中小型企业的速度。执行力的进一步提升成为决胜关键。2010年菲尼克斯电气中国年会的核心主题就是“赢在执行、强化执行力”。

　　此举成效初显，不久前菲尼克斯为华为的三个项目实现了两个星期提供样品。对华为这种产品升级换代很快的中国企业，速度很多时候意味着市场份额，曾经对欧美供应商响应速度大伤脑筋的华为因菲尼克斯而彻底改变了这一看法。

唤醒危机感 不让成功成为障碍
　　寒冬战略的精髓是针对那些习惯于享受快速增长的单向思维者，唤醒紧迫感和危机感。中国的很多企业在过去20年很容易就成功了，但其增长质量和可持续发展能力并不牢固。

　　对菲尼克斯电气中国而言，在未来新经济、新市场中的成功模式取决于以下几点：第一，中国粗放式经济增长支撑的高速发展模式不可持续；第二，未来自动化产业发展的特点是从过去分离的状态走向融合开放。菲尼克斯的产品技术逐步随着产业的发展，融合进通讯讯和控制技术，包括成熟的IT动力自动化系统。第三，过去的业务模式是基于客户的信任，是以价格竞争、供应商竞争还不是特别透明的情况为前提。未来成本将会成来越来越重要的因素，企业提供的解决方案最终能不能把价值和价格有效地结合在一起将决定其成败。未来的合作模式将会更大地取决于基于信任机制的核心竞争力层面的价值伙伴合作战略。

　　顾建党认为：中国的电子、自动化领域也许未来10年还不能成为全球颠覆性的力量，但是中国的市场的发展规模将会极大影响任何一个全球自动化企业的市场版图。巨大的市场规模、快速制造平台和成本优势，加之未来随着本土公司的崛起带来的技术和产品潮流，必将颠覆整个行业的游戏规则。“只有在中国真正扎根，拥有全面的研发、技术、制造力量，而不仅仅是营销力量，才能保证未来10年真正的领导地位。”

　　基于这样一个共识，菲尼克斯5年前在中国建立研发中心，两年前成立研发公司，并将中国作为成为亚太竞争中心，与德国和美国并驾齐驱。近年来菲尼克斯的五个事业部已逐步把核心的竞争力、平台、研发过程和希望带到中国。“可以毫不夸张的讲，菲尼克斯可能是德国、甚至欧洲所有的中小型企业里对中国的投入最多、本土化程度最深的。”

　　2000年中国西部大开发刚刚兴起，菲尼克斯电气就在中国建立了成都、武汉、西安、昆明等12个办事处，当时很多地区的业务额是一百万，一百万的办事处对菲尼克斯电气这样的公司没有任何价值。但是过了3年以后这些办事处没有一个业绩低于一千万。有预见性的大胆投入让菲尼克斯在中西部收获累累硕果。

　　过去的一年里菲尼克斯继续加大中国投资，成立中国投资公司、北京中心和上海中心。而菲尼克斯最核心的研发，过去一年也有了根本性的战略调整。过去菲尼克斯中国以引进德国技术和竞争力、中国团队学习为主，今天随着本土研发平台的全面建立，菲尼克斯将把中国研发作为中国市场未来发展的基础和全球未来发展的重要核心力量。

　　如今菲尼克斯从管理理念、业务模式和产品平台上，明确了未来的可持续发展方向，为第二阶段的发展做好了充分的准备。

理想照进现实 从连接技术到自动化系统供应商
　　德国菲尼克斯电气近20年一直致力于从连接技术，向工业自动化整体解决方案提供商的角色转变，从过去的传统连接技术扩充到电子连接技术、接口技术、现场总线、浪涌保护，近年来在工业无线和人机界面领域也成功拓展，最近又推出了100系列紧凑型可编辑控制器等自动化核心产品，菲尼克斯以点带线的业务平台突破已有了实质性进展。2009年菲尼克斯还成立了基础设施及解决方案业务部，成为其进军自动化工程项目的先锋。2009年菲尼克斯电气集团整体规模已经达到十约90亿人民币、自动化业务也达到了15亿的规模，菲尼克斯电气的自动化梦想已照进现实。

　　以设计和制造见长的菲尼克斯在过去85年真正的把产品做到了极致，然而系统与器件有着不同的思维。顾建党认为“这条路当然是十分艰难。一个企业能不能有一个持续的发展战略，可能3-5年投入是看不到回报的，需要系统的准备。菲尼克斯在中国的这几年积极引进人才以及不断加大品牌运作力度，并且在业务模式上逐渐过度。”今天菲尼克斯还不能称为自动化领域的市场领导者，未来为走向这个方向已经采取了很多的行动。

　　过去10年行业的差异化越来越强，贴近客户、贴近行业的解决方案趋势越来越明显。菲尼克斯的端子产品在中国电力市场占据80%份额，在冶金行业也占据绝对的领先地位，2000年嗅觉敏锐的菲尼克斯开始在各行业进行全面拓展。为此，菲尼克斯十年来不断调整，针对行业提供相应的产品、技术和系统解决方案，并建立技术中心、解决方案中心和自动化实验室。

　　菲尼克斯在近两年很多行业拓展已非常成功，从电力、冶金到风能、石化，全面开花。尤其在炙手可热的风电市场，菲尼克斯占到了40%-50%的器件市场份额。对此，顾建党介绍说，在行业拓展上，菲尼克斯电气一直追求与合作伙伴的长期共同发展。2000年当金风的科研人员还在仓库里面工作的时候，菲尼克斯的团队就已经开始帮助金风培训、提供样品、设计解决方案。菲尼克斯的工程师经常到隔壁荒滩住5元钱的旅馆去帮助他们解决问题，改变了其对外资企业西装革履的高贵印象。

　　如果说菲尼克斯的中国特色是100%的中国管理，100%的开放理念，那么菲尼克斯中国16年的持续活力和发展动力则来源于锐意进取的“土狼”精神。菲尼克斯过去十几年在组织架构、销售理念、业务模式上的创新无不是在自我超越、自我突破。正如顾建党所言“每一天我们都在思考明天菲尼克斯要做什么。”