找寻台湾新蓝海，升级让你不可取代

      《哈佛商业评论》三月份推出「再造竞争力」专题报导，特别专访台达电子执行长海英俊先生，畅谈台达如何由零组件代工转型为解决方案供货商的收获及成果。台达资深副总裁暨机电事业部总经理张训海也一同受访，分享台达机电事业部推广自有品牌的经验。

       制造业转型的议题喊了许多年，能有实际成果的却还是少数。台达电子是全球最大的交换式电源供应器厂商，多年来已建立深厚的制造和设计实力，在这个基础上，一方面更进一步提供解决方案，同时也尝试扩大推展自有品牌，把过去在事业部层级努力建立的工业品牌，提升到总公司层级来整合推动。台达在提供解决方案和推展自有品牌成果最丰硕的机电事业部，利润率达到全公司的两倍，证明这两项转型升级的做法虽然不容易，但是不仅可行，而且成效良好。本刊专访台达电子副董事长暨执行长海英俊，请他谈谈台达如何从单纯的零组件代工制造，转型成为解决方案供货商，以及如何塑造台达的品牌。以下，就是经过整理编辑的采访内容。

<哈佛商业评论>问 (以下简称问) : 台达为什么从制造转型到提供解决方案?

海英俊答( 以下简称答) : 台湾的代工虽然不能说已经做到极致，但未来发展空间有限，再下去靠的是如何让营运更有效率、更精简、更快速。但即使如此，客户也未必会给你钱;现在做生意都很透明化，客户会要求看你的成本分析表，决定要给你多少百分比的获利率。所以即使是做设计代工( ODM )，利润仍上不去。我们在设计和制造方面都已经做到非常好了，这两部分依然保留，但还要再提供解决方案， 往DMS(Design，Manufacture，Solution) 发展，帮客户解决问题， 才能提升我们对客户的价值。现在，我们提供解决方案所获得的利润，是以前光卖零组件的两倍。

       提供解决方案有两个重点： 一个是对客户的了解，一个是要有技术能力去解决客户的问题。以前我们做零组件的时候，并不了解终端客户，只是把产品交给系统整合商，由他们去做整合，我们和客户没有接触，根本不晓得终端客户耍的是什么，必须透过经销商取得客户回馈数据，但是他们往往会锁住不给。后来我们就要求，一定要让我们拿到客户回馈的数据。了解客户需求之后，接下来就是要有足够的技术去解决客户的问题。解决方案是整合的解决方案，困难度比以前单一产品更高，所以技术能力很重要。

 追求做好事的商机

问:台达电如何做到解决方案的转型? 答: 我们还在进行中，还没有完全转过去。要做到解决方案，必须要有深厚的技术能力，所以我们选了几个重点行业，深入了解，像是电梯、起重，以及医疗和建筑物自动化( building automation )。我们的机电产品因为专注某个行业，做出来的东西能为客户带来很大的价值，我们的利润率也会变多，机电部门的利润率是公司的两倍。

       在这些重点领域中，我觉得建筑物自动化是很重要的，还可以搭配节能环保的趋势来做。我们做建筑自动化，与绿建筑有关。刚开始做绿能的时候，是因为我们郑崇华董事长的理念，他觉得地球温室暖化效应很严重，必须要做也事情来改变;后来，我们受到《绿色资本主义》这本书的影响很大，它说的是做生意和环保节能并不抵触。过去很多人觉得做环保节能只是花钱，什么东西都会贵一点，但我们就拿台达桃园三厂证明，绿建筑的建筑费用不比其他建筑物高，但是可以更省电。

       做好事也是有商机的，透过建筑物自动化其实可以改善很多地方。譬如台湾很多大楼迷信玻璃帷幕设计，耗电最多的就是空调冷气，假使房子设计得好，很多时候可以用自然通风取代。像我们的会议室，采光做得很好，平常可以不用开灯又或者，电梯有电力回收系统，我们电梯的用电量只有普通电梯的30%，最高可以节省70%的耗电量。

       不过，硬件做好了，更重要的还在于怎么运作，把实际运作的知识变成软件、韧体，才能带给客户价值。有些产品市场上已经有一些很强的厂商，我们是新进厂商，一定要用跟人家不一样的做法，所谓的竞争力，就是你跟人家有不一样的地方，提供客户更有效、更简单的解决方法。

       要做这样的产品，我们已有制造的优势，但还是要自己用过产品才会知道怎么做比较好。譬如像是电动窗帘，现在装的还是传统式以手动来控制上下，但是我们在研究，希望可以透过感光和温度来决定，要升起或放下，否则一般员工还是可能会忘记，窗帘拉下来之后就不会升上去，变成还是要开灯。

 从改变心态做起

问: 配合这样的转变，台达的本身的运作和组织有哪也变化或调整?

答: 这是一步一步来的，主要还是大家心态的改变，我们以机电事业部做示范的带头羊，其他部门可以来取经。机电事业部成立的时候，需要一些不同的功能，组织架构就跟其他部门不一样，有很多其他部门没有的单位，像是营销单位和解决方案中心( solution center )。以前做O D M 的时候，不需要营销人员(market communication )，但现在我们要参展、办产品或技术发表会，就会有这样的需求。另外，我们有解决方案中心，可以帮经销商为客户解决问题;我们还需要很多软件人才，这也是其他单位没有的。企业要容忍公司内部有不同的商业模式， 才可以有空间去自由发挥，不同想法的人才可以存活，如果大家都一样就完蛋了。

       更重要的改变， 是心态和习惯的改变。以前台达的研发人员是不跟客户接触的， 只专心研究自己的技术，但是我们从IBM得到了很大的启发，就算你是诺贝尔奖得主，还是要到客户那里，听听他们要的是什么东西。我们要提供解决方案，营销和研发要有连结， 否则你不晓得客户真正需要的是什么，自己坐在实验室里猜想，有时候结果是南辕北辙的。

问: 这些转变，也跟台达要做自己的品牌有关系吗?制造业最后一定要走到做自有品牌吗?

答: 制造业不一定要走到品牌的路，看你公司体质跟你的企图心。大家似乎有个迷思，以为制造业没钱赚了就去做品牌，但品牌比制造业更难做，需要的投资和耐心更多，需要时间赢得客户的信任，还要建立庞大的经销系统，这就像盖金字塔一样、一块砖、一块砖迭上去。像我们机电产品去中国大陆二十年了，现在有五百多个经销商，但我觉得经销体系还不够完整，另外像巴西和印度市场也非常大，也都必须一直深耕。

       以机电产品来说，台达已经有自己的品牌，这是工业品牌，一般消费者可能不是很清楚，可是它存在时间很长，成长、获利能力都不错，我相信它有不可取代的价值。台达要走的品牌路线，就是进入门坎够高的，虽然要花更多的投资和努力， 可是一旦建立起来， 就不容易消失。为了经营品牌，我们成立了品牌办公室，从原本事业部门的层级，提升到总公司的层级来做，把以往的经验和知识汇总起来，包含对客户的调查等，都是从以前就开始做了。

       无论是经营品牌或全球布局，最重要的还是人才。我们很重视善用当地的人才， 像我们在巴西的总经理、印度的最高负责人，都是当地人，我们自己总共只派了两、三个人过去。另外也要有吸引人才、培训人才、留住人才的方案。我们最近推动了当地人才开发计划( Local Talent Development )，这是一个两年的方案， 培养当地的经理人，有点像是MBA的形式，帮他们上课，一班大概六、七十个人， 还会指定导师( mentor )来带他们，我自己也带了一、两个人，让他们有课堂和实际事务的经验。这些人都是三、四十岁的资深经理人，以后有机会做到事业部的负责人。