利德华福：“双品牌”战略定位国际化

       2011年6月，以6.5亿美元，致力于成为全球能效管理专家的全球领军企业施耐德电气把业内市场份额占据第一的国内知名高压大功率变频器企业利德华福收入囊中，一时之间，引发中国电气行业巨大关注。
       以能效管理为核心的施耐德电气，强化传统业务优势的同时，不断依靠收购扩充完善产品线，实现全球能源能效战略布局，奠定了世界能效专家的地位。此次重金收购利德华福，接下来将如何调整布局？又将对中国电气行业带来怎样的影响？带着思索，记者采访了北京利德华福电气技术有限公司总经理陈剑峰。
       并购以后，仅用了3个月的时间，利德华福就推出了面对中国市场销售的施耐德品牌的高压变频器；2012年年底，适用于全球市场的施耐德品牌的高压变频器也将紧锣密鼓的隆重上市，利德华福的新变化、高效率及创新活力令人瞩目。“通过引入新的管理理念，采用更严格的质量控制体系，利德华福高压变频的丰厚经验加上施耐德电气在低压变频的优势，两个团队强强合作，共同为把利德华福打造成为全球中高压变频的研发和制造基地而努力，国际化发展路线必将把利德华福带到一个新的高度。” 陈剑峰说。
布局“双品牌”
       “收购利德华福后最紧迫的事情就是尽快地推出施耐德品牌的高压变频器，以配合‘双品牌’战略进行市场推广。” 陈剑峰说：“我们已经拥有成熟的低压变频产品，高压变频器的加入，使我们能够覆盖基本所有的工业用户的需求，进一步完善了为大型工业用户提供全套能效解决方案的能力，‘两条腿’走路的概念得以真正的实现。”
       作为从发电到用电全球唯一的能效管理专家，致力于为客户提供安全、可靠及高效的能源是施耐德电气为自己定义的使命。从工业用户角度来看，能效管理是一个大概念，具体的实施方式有两种：一是通过自动化对用户的习惯进行控制和改变来实现节能，陈剑峰举例说，比如对一盏灯的管理，以前可能是一开一整天，现在通过设置自动感应装置，在人离开时自动切掉电源，从而减少用电时间；二是依靠产品技术本身改造来达到节能效果，典型的应用如使用功率损耗很低的变压器。在工业用户领域，耗电最大的是电机，整个传动装置的控制成为施耐德电气战略布局中一块大的缺失，如今这个遗憾已经得以弥补，收购利德华福对施耐德电气具有重要的战略意义。
       在吸取原有技术的基础上，新公司的研发团队针对利德华福品牌高压变频器进行了诸多改进，打造出备受瞩目的施耐德品牌高压变频器，满足工业用户对高端产品的需求。从研发开始，基于不同品牌的定位，对产品设计和性能要求加以区分，以应对不同层面客户不同的产品期待。“得益于施耐德电气全面的产品线，施耐德品牌的高压变频器的构成，从控制的PLC到最末的尾端，全部改用施耐德电气自有的产品；在行业中，秉承利德华福的良好口碑，施耐德品牌的品质将会更高一筹。未来的利德华福将定位于全球市场，国外施耐德品牌是主打，国内利德华福品牌是主力，高压变频将成为施耐德电气抢占国际市场的一张重要的底牌。”
       对国内外的节能市场的前景，陈剑峰非常看好。对中国市场，他认为其巨大潜力与中国过去20年的经济发展模式相关，以投资为驱动，不注重效率的投资方式意味着有将近20年的节能欠债需要偿还。虽然中国经济整体放缓，未来投资驱动降低，节能改造的巨大市场会一直存在。简单地拿发电厂来看，陈剑峰举例，在过去的10年间，已经改造的项目只占到需求量的一半，剩余一半未来的5年持续进行，而耗能大户钢厂、铝厂及水厂等等节能改造任务更艰巨，这也是施耐德电气把中国都看作一个非常重要市场的原因；国外市场同样蕴藏着无限的潜力，具体的有两类国家：一类像美国为代表的发达国家，经济模式比较粗放，而且自身的工业量很大，市场前景看好；另一类是发展中国家，其新兴市场潜力更大。比方说在巴西、印度或者俄罗斯等地方，基本上落后于中国建设10～15年的程度，基础设施、房地产产生的需求会拉动整体需求，未来20～30前景良好。
       “把利德华福定位为国际化道路，这是为什么施耐德巨资收购利德华福的原因，为抢占国际市场做好铺垫。”陈剑锋说。“一家企业只有把握市场的新需求，才能不被淘汰。”
开拓新高度
       一家典型的中国公司，一家国际化的跨国公司，要取得“1+1>2”的效益面临着不小的挑战。合并后新的利德华福如何实现完美的融合同样是摆在陈剑峰面前的一道难题，“一个成功的管理者面临的最大挑战有两个：一是文化氛围的搭建，怎么样去激励你的团队；另一个就是你的眼光，站到一个高度，指明未来的发展方向，才能运筹帷幄，决胜千里。”
       在施耐德电气工作了近15年，先后负责公司财务、采购、企业并购、出口市场及销售工作，从后台到前台，陈剑锋全面把握公司运营中整个价值链的创造过程，磨练出一名优秀的经理人所具备的专业素养。如今，作为一个领导者，带领自己的团队开疆拓土，他认为最重要的是信任，在中国市场就信任依赖中国人，这也是施耐德电气核心的价值观。“信任只是第一步的基础，下一步的重点工作是要为我的团队创造一个最好的环境、最好的发展机制，让他们每个人都能够把自己最好的一面发挥出来，把企业带到一个新的发展高度。”
在陈剑峰看来，施耐德电气的高度正有力地支撑起利德华福未来的高度。
       跨国并购成功率全球为25%的平均水平，施耐德电气并购为何屡屡成功？陈剑峰认为，并购成功的最关键的因素是施耐德电气尊重自己的合作伙伴和被并购的企业自身的价值。并购任何一个公司，施耐德电气会花相当长的时间去了解公司的优势，派驻的人员绝大多数都是以学习的态度先了解公司，再综合施耐德电气现在产品和技术结构，帮助新公司提升附加值。陈剑峰告诉记者，利德华福目前的企业架构变化很小。首先，派驻的原施耐德电气的管理人员都是中国国籍，在保证沟通畅通度的基础上，抱着学习的态度进行改进，然后在一些岗位逐渐引入外籍人员利用原来施耐德电气的优势帮助利德华福进行全球的市场推广；另外，利德华福自身的员工有机会到施耐德电气去工作，进行相互交流，这点尤为重要。相信文化的多样化是施耐德电气企业文化中重要的一点，文化互相交融会创造出最大的创新精神。利德华福正在推进的计划中就包括招募新员工，送到国外的施耐德电气进行工作交流，目前已经有2位员工到国外工作学习，未来从销售及研发的角度同国外的施耐德电气团队进行融合。
       “互相适应和理解之后，大家真正地有一种家庭和团队的意识，然后才能够达到可以去创新、激荡，吸收两个公司最优秀的文化的程度，去创造一个新的创新文化氛围。”陈剑峰说。
       如今，靠单一的产品线抢占市场已在用户需求方面落到了后面，深窥市场发展趋势是企业立于不败之地的法宝，施耐德电气深谙此道，在中国市场进行了一系列的布局。
       施耐德品牌的高压变频的推出将成为施耐德电气实现全球能效管理专家定位的一枚重要棋子；那么，利德华福也决不再仅限于做产品，提供完善的解决方案成为它的发展目标。“我们不一定说要像施耐德品牌产品线那么宽广，提供很复杂的能效管理方案。但是从市场的需求来说，首先越来越多客户同时需要高压和低压系列产品，利德华福就已经迈开步伐，同时营销高压、低压的产品；其次，和变频器配套的产品会涉及到像高压的真空断路器、开关柜等等。以前利德华福用的都是很杂的牌子，对整体质量完全没有掌控力，施耐德电气进入了以后这部分品质会得到较大的提升。”
       施耐德电气对中端市场的布局和整合已悄然进行。在低压终端电气领域，施耐德电气拥有高端品牌，同时选择和德力西合作；同样，在中压断路器配电领域，施耐德电气除了自有品牌，还拥有宝光品牌。未来，利德华福将整合德力西、宝光等品牌，为中低端客户提供适合的能效解决方案，适应未来市场的发展需求。高中端市场兼顾将是施耐德电气未来发展的重要战略之一。
信念创造价值
       接受挑战，坚定信念，勇于改变，陈剑锋带领团队不断前行。
       “一种文化的建立要由一群人来创造，置身其中每一个人都是很重要的影响点，在我的团队里真正有这种创新文化影响力的人数量是远远不够的，发展培养这种人是我的重要职责；员工观念的转变也深具挑战性，比如在销售方面，我们的销售人员面对客户的角度已经改变，要去说服这个客户，今天的利德华福和过去的利德华福是不一样的，这是一件非常难的工作。第一步，我先要能够让一百多个销售人员从内心相信利德华福确实是不一样的。通过不同的沟通方法、培训，来带动销售人员的转型，以前注重的是价格、客户关系，而现在我们的销售人员可能要花更多的时间去跟客户去谈技术，通过谈技术来证明我们不同的价值观。第二步，利德华福未来的方向是能够能提供一个整体的解决方案。这就意味着每一个销售人员都要重新去学习，今天可能他只懂高压变频，那明天他要学习低压变频是怎么回事，开关柜又是怎样的，组合起来如何能够给客户带来更高的价值。”
       “放眼世界五百强的企业，很多中国区的总裁可能是香港人、台湾人和新加坡人等等，但是真正土生土长的中国人做CEO非常少，施耐德电气就是其中之一，这影响了公司一系列的战略，依靠中国来影响未来整个公司在世界的发展。”陈剑峰说：“加强高压变频力量，施耐德电气有不同的选择，他可以直接并购一个高端的欧美公司，但是谁都知道中国人和外国人的创造力是不一样的，这并不是不能说哪种更强，但是整体的文化和逻辑方式不同，欧洲的长处是严谨，但对市场的整体反应会慢一些；反过来中国的特点是速度很快，这是众所周知的，我们用了不到一年的时间已经推出了施耐德品牌的高压变频。我们相信，通过利德华福，通过中国人，能够打开国际市场，做到世界顶尖水平。”
       坚守理念，依靠中国人，做出一个能够站立在全世界的优秀企业，利德华福的国际化之路会越走越远。