只有输家才打价格战：免费文化下的盈利艺术

免费文化下的盈利艺术

一个商业模式只有在能营利的前提下才可以称为“商业模式”。所以收入模型是商业模式中最核心的组成部分。它描述了谁应该为了什么产品付款，收益是从何而来。收入决定了商业模式的价值，因此也决定了它的可持续发展性。它同样也回答了“钱是怎么赚来的？”这个疑问。这个疑问从最开始就是核心问题，但在全球电子商务中往往没有被解答，因为这个行业的特征在于产品（图片、音频、视频）都是以数字信息形式传播。数字信息代表着产品不会受磨损、很容易被修改，并且其生产具有可扩展性。它们不需要额外的费用就可以繁殖，它们是可扩展的。

这个属性根本性地改变了消费文化：我们今天生活在免费文化里。我们免费使用Google、免费使用社交媒体和Youtube。单单在Google上进行一次搜索就需要很多能源了（和煮一杯咖啡相当）。大型服务器的耗电量相当于整个城市的电力消耗。在免费文化里用户通过其他途径进行支付。电子商务企业的收入来源可以是：订阅费、广告收入、赞助费、交易收入（商品或服务相互传播的使用权）、交易手续费、关联客户所得佣金、固定或者会变动的销售佣金。

客户在用另一种“货币”进行支付：即使是匿名地获得免费服务（网络数据传输），其实客户也在用他们的个人资料如性别、年龄、最喜欢的电影、称赞过的网页甚至是家庭住址等信息来进行支付。Facebook就是通过做相关（个性化）广告来赚钱的。

每一个收入模式都有一个截止日期。根据国际数据探测的数据，用户行为正在改变：大于22%的用户花费不到1欧元，25%的用户花费不到5欧元，大于9%的用户花费10欧元以上。1/3的人是反对网络免费文化的：根据一项研究38 %的德国人愿为网上新闻进行付费（法兰克福汇报，2012，第298期）。有一篇名为《我们在自由文化的陷阱中挣扎》（法兰克福汇报，2014b，第40期）的文章，其主题就是反对人们在网上进行自我剥削、反对匿名形式的大众独裁、反对大数据的力量。

问题在于各方的利益冲突：供应商十分想在传播信息（内容）时，尽可能收费；而客户想要无限制地尽可能免费地使用这些信息。目标应该是找到一个模式，能让双方都比较满意。Fraunhofer发展出的模型中有一个马铃薯模型（Potato Modell）就试图在这里找到一个最合算的办法（Biedermann，2003）。

如何定价？

“定价流程是商业模式中的核心部分。”（Kagermann和Oesterle，2007）在很长一段时间内，许多公司都不重视定价，因为它们认为“市场决定价格”。这个观点是错误的，因为市场并不是价格的制定者。价格来自销售谈判时采购者的心理，并受供应商及谈判时心理边界条件如买方替代品等因素的影响。

一个总是在我们研讨会上被提出的问题是：“在您的公司里到底谁决定价格？”通常情况下没有人能立刻给出一个答案。价格的制定需要听取大多数生产参与者的意见，以及与客户的谈判情况。这使得价格的制定主要依赖于一些不可预知的因素，如对方的谈判技巧，尤其是谈判对象掌握信息的情况。对于采购者来说，他对其采购替代品的认知是至关重要的，这里的信息经常被猜测所替代。“我们从其他供应商那里得到的报价和您的可不太一样！”对于卖家来说，最关键的问题是：价格到底有多重要？还有就是对销售价格及销售利润的灵活性认识也是十分关键的。售价3%的折扣就有可能造成销售利润减少50%甚至100%。

有针对性地运用定价策略要比通过降价增加销量取得更大的成功。价格管理是比成本管理更加有效的控制杆。“在企业实践中，价格可能是被人忽视最多的价值杠杆。”（Homburg，2005）发展定价策略是企业管理任务中最重要的一项，然而今天仍然没有广泛应用在实践中。

2005年，曼海姆大学作为以市场为导向的企业管理机构调查研究了346个欧洲企业，调查结果令人惊讶：在接受调查的公司中，有41家公司可以在调查取样期间做到同时将价格及销售数量提高。这背后有很多单项的措施和原则，研究认为其中有一些是相关的。举个例子：销量不如价格重要。相反，日常的实践一般是“我们不能因为价格丢失任何订单”。另一个原因是根据对客户（产品类别、客户类别、行业）的分析进行一个系统的价格控制。最致命的还是不停的价格战或者降价战。“只有输家才会价格战”。（Giersberg，2014）

定价流程

大多数关于价格的讨论都是关于已经在市场上确立了地位的产品。例如，在一次研讨会上一家公司问：“我们在比较短的时间内就会将新产品推向市场，那我们应该怎样给新产品定价呢？”

在很多企业，定价仍然是成本核算的职责。关于上面提出的“公司里谁负责定价？”这个问题，在一次研讨会上一名参会者立刻回答：“计算器。”虽然听到这个答案后有人会放声大笑，但这个回答在实践中是很典型的。目前人们仍然在试图从成本核算中算出产品价格。“计算的目的是要确定该产品最终的单位成本。”“最主要的任务还包括如何按照单位产量成本来安排售价。”（Fandel等，2009）这里要指出的是，成本核算的数据是不适用于通过商业模式创造附加价值的。

现金是事实，利润是信仰。作为新产品定价的基础，唯一可查证的数字是可变成本，这基本上是材料和收购成本。还有就是商业模式，它确定了买方的利益，于是也就可以决定产品的价格。

然而新产品给客户带来的利益并没有确定。关于给新产品定价有多种定价策略。例如，定价可以基于新产品的新奇效果，价格可以偏高直至有竞争对手追赶上。到那个时候你仍然可以降低价格。另一种方法是薄利多销，尽可能快地让消费者感受到经验曲线，达到规模效应，最终的结果同样是提高进入市场的门槛（Henderson，1974）。

采购替代品

价格水平的主要决定因素是客户采购的替代性：如果有人在夜里需要一个酒店房间，那么他不会再去考虑价格是多少；如果采购有时间压力，则尽管价格高他也会从可以立刻发货的卖家购买。同样的情况也适用于一个产品只有一个供应商供应。因此，企业要有适用于不同情况的定价策略。在实践中人们开发了定价模式，如航空公司、酒店或者铁路都是根据交易时间来定价的。

总体拥有成本

如果我们今天买了一样东西，并会使用它很多年，那么我们其实是在进行相应的预先支付。因此，人们将定价模式的确定与产品的使用保持一致。Hilti根据钻孔大小来计算其电钻的租用价格，凯撒压缩机的定价模型名叫“Sigma Air Utility”（西格玛空气效用），是根据压缩多少气体来决定价格（Kagermann和Oesterle，2007）。有一个水龙头的供应商，其产品都在中国制造，它通过网络摄像头检测出的有效生产的淋浴头数量来计算价格（Gassmann等，2013）。一个变速器生产商只有在汽车制造商将其产品安装、测试并且宣布合格之后，才会将产品算做已销售（Hammer，1985）。以前即使人们只想听唱片中的一首歌，也不得不买整个唱片，而今天人们只需要在iTunes上花9角9分钱就能买到一首自己想听的歌。

“总体拥有成本”这个概念包括所有生产要素成本，特别是超出采购成本的部分，如：

 运行成本（Operation cost）

 生命周期

 引入（Deploy）

 自定义

 停机时间（Downtime）

 更新,释放

 维修保养

尤其是在非生产状态下产生的看不见的费用，很容易就会将成本增加25%～45%。

不含成本的价格

西蒙、库彻和帕特森在2011年一项全球定价研究中，与4000名经理人共同得出结论：将近一半的公司都陷在价格战中。这是因为它们不理性地希望通过价格所带来的市场份额增多可以长久地提高企业盈利情况（Giersberg，2011）。市场份额的价值通常都被高估了。经济学理论中有个观点，价格压力出现后会将弱者踢出市场，从而可以起到清洁市场的效果，这也就是休马伦巴哈（德国会计学家）提出的所谓pretialeLenkung效应。但这个理论在当今大多数情况下已经不适用了。在这种情况下最终受益的只有消费者，并且是永久性的受益。价格一旦被打破就永远都不能提高了。其结论就是：“如果客户不知道自己在为什么而消费，如果经理人不知道自己在为什么而索取钱，那想要确定这个企业的竞争地位是几乎不可能的。”（Giersberg，2011）

成本和价格在我们的意识中是紧紧连在一起的。这当然是有历史原因的。但在现代化制造的今天，如果一个工厂购买了一台能将生产效率加倍的机器，则虽然可以导致单个产品成本估算的降低，但总生产成本却有可能升高。传统的成本会计的关键词如规模经济或者生产系数，在通过商业模式来创造附加价值的情况下都不再有意义了。所以在传统成本核算系统中所确定的单个成本，已经和（实际的）生产资源消耗不相关了。

成本领先优势已经不在于加工（机器、工具、工艺），而在于流程。德国杜伊斯堡埃森大学教授杜登赫费尔通过宜家的例子发表了他的观点：“货架上廉价的产品并不会使企业成为成本领先者，而只是抢走了其利润空间。”（杜登赫费尔，2007）只有将附加价值链的效率提高，才能成为成本的领先者。