丰田生产方式

到了1956年，轮到丰田的首席生产工程师大野耐一去美国取经了。他不仅考察了美国的汽车工厂，还参观了超市。这些超市规模庞大，销售的食品和其他商品比日本同行多得多。在这些购物圣殿里，无论是种类还是数量，顾客都能随心所欲地购买，这让大野耐一惊叹不已。他还十分欣赏超市简单、高效、及时的运作方式，这为丰田汽车公司规划自己的规模定制系统或灵活量产系统提供了参考。如今，这套生产系统已经被命名为丰田生产方式。由于丰田汽车公司的巨大影响力，丰田生产方式被许多工程师视为量产与定制相结合的主要工艺。

丰田生产方式的发展经历了若干阶段，并在1980年攀上顶峰。它的核心元素是将供需联系起来，根据用户需求调整产品类型。它有两大特色，一是自动传递生产环节数据，二是操作员直接干预不同环节的生产。丰田工厂之间和它的供货商之间也可以建立类似的信息通道保障信息、部件和原料的顺畅流通。

丰田汽车公司不仅引入了这一新观念，还采用了新方法减少生产缺陷，即鼓励工人在生产线上发现错误就及时修正，而不是将其丢给下游的工人解决。这也呼应了丰田的Jidoka理念：自动化以人为本。为了改进这一工作方式，丰田工程师还借鉴了业界另一位重要人物W·爱德华兹·戴明的思想理念。戴明是美国制造学专家和质量学权威，20世纪50年代，他给日本商界人士做过一些讲座。戴明主张用统计工具测量产品质量，然后用简洁的方法找到问题根源并解决问题。他的学说深受丰田最高管理层的推崇。戴明认为，企业不能只依靠自动化解决所有问题，找到培训和激励员工的最佳方法才是王道。1982年，丰田喜一郎之子丰田章一郎继承家族企业基业，出任丰田汽车公司总裁。在1991年的一次演讲中，他特别感谢了这位美国质量学专家：“我无时无刻不在感念戴明博士对我们的启发和帮助。”

20世纪70年代初，日本汽车业不断发展壮大，丰田汽车公司的成就引起全世界的关注。1967年，日本汽车产量占全球汽车总产量的7%，随后的4年，这一数字翻了一番，而同期美国汽车产量占全球汽车总产量的份额则从41%下降至33%。到了20世纪80年代，丰田生产方式的理念也被日本其他汽车制造企业（如日产和本田）采纳，并且向更广阔的领域推广。不久之前丰田工程师们还在虚心学习美国专家的真知灼见，转眼间欧美企业却兴起了到日本工厂学习最新制造工艺的热潮。短短30年间，日本完成了由学生到老师的华丽转身。丰田理念还在不断地普及传播。随便走访任何一家大型汽车制造商或其他类型企业，你都能发现它的生产哲学与丰田极其相似。2007年和2008年也许是丰田汽车公司有史以来业绩最辉煌的两年。2008年，丰田轿车、卡车和巴士总产量达到920万辆，首次超越通用汽车公司成为世界第一大汽车制造商（以产能计算）。这也是通用汽车公司77年来首次失去这一地位。

从那以后，由于在商业金融领域接连受挫，日本公司的好运开始消退。尽管如此，作为制造业潮流的开创者，丰田汽车公司地位依然不可撼动。2010年，丰田轿车、卡车和巴士总产量为860万辆，几乎是15年前的2倍，其中半数以上为丰田在日本本土以外工厂所生产，而这一数据在1995年仅占其总产量的27%。丰田生产方式提供一套在世界各地都可以复制通用的程序，这使得丰田汽车公司可以在许多外来企业很难立足的国家轻松建厂。应用这一生产方式，丰田汽车公司能生产多种型号的汽车，包括基础车型和细分车型。每一个基础车型通过变换关键部件（如发动机和驱动系统）、音响设备功能特性甚至最基本的外观颜色，能衍生出无数种细分车型。丰田细分车型种类繁多，据估算，丰田汽车公司每年生产的全部汽车中最多只有5辆具备相同的产品特性。也就是说，它生产的860万辆汽车中包含170万种细分车型。丰田的产品多样化战略也被大多数汽车制造商及其他制造企业所采纳。