一文读懂主控式创新模式

目录

企业的三种创新模式

主控式创新思维

主控式创新工具

主控式创新应用案例

1、企业的三种创新模式

李杰教授提出“煎蛋模型”来分析以创造价值为目的产品设计思路，其中“蛋黄”是核心产品，“蛋白”指真正为客户创造价值的创新服务，是能让企业持续性盈利的关键。所以对于企业而言，如何找到价值的“GAP”（即需求缺口），正是其引导创新、做大“蛋白”的核心切入点。

一般来说，企业的创新模式分为持续性创新、跨越性创新和主控式创新三种。

持续性创新（Continuous Innovation）——需抢得先机

大多数的创新活动是连续的，在现有产品或服务中，针对“明确的顾客需求”而做的修改。通常是指企业经常性的改进产品，把产品改得更受用户喜欢，可以是单一特定功能的提升，例如：磁盘片的尺寸不变，但容量增加。

采用持续性创新模式，企业必须要抢得先机，因为其它企业无技术障碍。

跨越性创新（Discontinuous Innovation）——需迅速将技术商品化

当产品或服务发展到一定程度，往往需要创新的思维，停止企业对单一技术的不停追逐竞争，因而被新的突破式创新技术所取代。

这通常是所谓的研发，即一种新技术用上后，可以引出多项发明，改变了整个产品，目前大部分产业研究院都在做这种事情。

采用跨越性创新模式，企业需迅速将技术商品化，以确保该消费市场不会被其它新产品所满足，但其它企业因技术障碍，不易迅速进入该市场。

主控式创新（Dominant Innovation）——占绝对优势的创新

此种形态不直接检视消费者的需求，而是以情境模拟的方式，思考该赋予新产品哪些功能，并以突破性的创新研发技术完成该项新产品雏型，接着才将之推出至消费市场。

在情景模拟中发现产品的新功能，我们称之为“发现GAP”。

“主控式”的原则是要为用户的最终价值去创新，而不是单纯为一个产品或者产业去创新。这种方式不是以人（消费者）的需要为出发点的，也不是都听客户的。客户一般都是追求更大的蛋黄，很少告诉企业潜在的、外围的需求，很可能他们还没有这种意识或根本就不知道。

以汽车为例，买车的人更关心耗油情况，但很少人知道司机开车的习惯可能影响20%的油钱。所以这里的GAP不是车子，而是司机的开车习惯。如果仅仅按照客户的直观需求来做车，那制造商会努力生产更省油的汽车、更舒适的汽车，在过去的汽车技术上不断精进。这是一种传统工业时代的思维方式。

而采用GAP式创新，则是通过数据来模拟情景，不断发现客户根本没有注意到的产品新功能。这是一种新工业时代的思维转变。

采用主动式创新模式，企业将可能推出多功能性的产品，因情境思考所做出的产品功能定位，较不易受外界市场环境变化影响，而失去商机，时间急迫性较持续性创新模式为轻，又因具备技术障碍，其它企业快速进入市场的机率降低，在几种创新模式中占绝对优势。

2、主控式创新思维—从“创新”到“创值”

主控式创新思维的核心

其核心在于从注重产品技术开发到注重用户价值创造的思维转变过程，实现从创新到价值创造（Value Creation，创值）的转变。

主控式创新思维的过程

以自己现有的核心产品与技术为中心，向外延伸相关配套服务；从用户的立场思考，发掘用户对现有产品未被满足的需求（GAPs），把单纯的以产品为导向进行设计及制造的企业转型为融合产品创新及服务增值的新型企业。

主控式创新思维的关键

企业需要思考哪些是具有优势的产品与服务。

Tips：怎样才是具有优势的产品与服务？

——“至少要让用户感受到这件是一项不同的东西、不同的价值、不同的产品及服务”。

那么如何找到客户的潜在需求？这就需要建立自己的创新产品主题，开发具有关键技术核心的产品，以建立其它业者难以模仿的且具市场区隔的产品及服务，进而提升自己的竞争力。

从这个角度出发，做大“蛋白”的持续性服务创新应该满足以下特点：

• 服务是一种用户密集性（Customer-Intensive）系统；

• 服务会搭配智能的系统工具（System Instrumentation, Smart Agent）；

• 服务需透过智能的运行分析（Smart Operation Analytics）；

• 服务是一种知识管理；

• 服务可以为客户免除潜在问题的困扰。

主控式创新的设计流程思路

主控式创新设计思路

1）新想法搜集

对新想法所在的专业领域和相关技术领域进行资料搜集和查询，利用头脑风暴（Brainstorm）、互联网知识库、专利数据库等工具挖掘和深化技术创新点。

2）专业领域功能分析

对讨论所得的新想法和技术创新点归类，进行现状分析，利用信息和专利检索工具过滤已被开发的想法，利用功能量化评估工具（QFD）、鱼骨图（Fishbone）等工具对有开发价值的新技术进行量化功能分析。

3）产权分析和创新设计

产权分析，对将要开发的新技术想法进一步进行专利战略分析和市场分析，使得新技术的开发不仅不与其他专利冲突，寻找并瞄准未来广阔的增值市场。创新设计，利用创新矩阵对产品和服务分别进行设计，在下一节将进行详细介绍。

4）知识产权主控布局和技术开发、价值创造

知识产权主控布局，将相关领域的专利归纳为红海和蓝海市场，并积极地将新技术开发定位于蓝海市场，采用着眼未来长远发展的战略布局新专利。

技术开发价值创造，当新技术的增值市场空间确认后，产权的战略布局在专利审查的等待过程中，同时启动技术开发，实质性地进入到价值创造阶段。

3、主控式创新工具

对于如何圈选目标客群及挖掘该客群的真正需求，李杰教授在《工业大数据》一书中提出了以下一系列创新工具，大家可结合自身现状进行分析。

工具一：创新矩阵（Innovation Matrix）

创新矩阵如下图所示，是一个3乘3的九宫格矩阵，分别由不同的用户情况（即市场）和不同的需求情况（即产品和服务）所组成。

创新矩阵

来源：李杰,  www.DominantInnovation.com

主控式创新的矩阵就是要从可以看得见的市场和用户的需求出发，通过创新服务的情景假设，寻找尚未被发现的用户的潜在需求，同时挖掘出市场的潜在商机，并通过专利的布局和保护，成功跳出商家竞争激烈的“红海”，到达蕴藏无穷商机的“蓝海”。

简单来说，需要以下几个步骤：

步骤一：定义看得见的、已被服务的需求与商机

根据“已被服务的市场和需求”的定位，明确目前市面上已推出的产品和已被满足的用户需求，并填入创新矩阵左下角的一格，作为创新矩阵情景模拟的出发点。从已满足的用户需求和市场出发，描述在目前看得见的市场和用户需求方面，商家的主要竞争领域、主要开发的产品和技术及抢夺的市场商机。

步骤二：讨论服务创新的情境（Scenario）

在找出竞争激烈的红海后，从用户的需求出发，去思考如何服务创新，体会用户真正的需要是什么，并由此假设创新的目标和情景，创新情境可以是多个。研发团队的脑力激荡的过程与结论，是此一步骤的重要内容，建议可以先预设一些情境背景或以企业成功的案例为参考，进行创意发想，会较容易聚焦与收敛，也可避免淹没于满坑满谷的创意产品中。有时也可以将利用创新矩阵找到的用户需求进行QFD分析，以明确要做的创新开发。

用户需求鸿沟与QFD组合分析

来源：李杰,  www.DominantInnovation.com

步骤三：明确需求缺口并进行IP（即知识产权）布局及保护

在制订出新的产品及服务情境后，针对服务情境进行需求发想。思考创新服务情景下，目前有哪些需求缺口，并结合现实情况选择最优先考虑的需求缺口。

这些缺口就是新产品所要去解决的问题。满足情境的新产品可能会有很多种型态，其在设计、生产等阶段或许使用到的技术可能是普遍见于该产业的，也可能是需要再研发的创新技术，从操作层面明确出相关的技术及服务后，需要对此进行IP的布局及保护。

步骤四：明确市场和服务缺口并进行IP布局及保护

当有了明确的需求缺口后，再去思考我们要提供哪些服务机能来满足这些需求缺口，并利用这些服务机能在市场轴上挖掘、发散和延伸机遇，同时并对此进行IP的布局及保护，保障竞争优势及利益。

创新之路——创新矩阵的运用

来源：李杰,  www.DominantInnovation.com

这样的途径被称作“创新之路”（上图）。实现“创新之路”所需的条件有以下几点：

• 参考其他国家和地区的前瞻计划，参考企业的前瞻计划；

• 参考本地社会、经济、政策、技术、环境等各领域政产学研用专家的意见和建议；

• 利用情景专家座谈会、头脑风暴、Delphi（德尔菲）法进行情景模拟和情景设想（Scenario）；

• 利用使用者、产品和服务三角关系图和应用地图等工具寻找客户需求（GAP）。

工具二：用户—产品—服务价值三角关系图（Relationship Map）

用户-产品-服务价值三角关系图

来源：李杰,  www.DominantInnovation.com

在应用主控式创新的理念进行服务创新发想、寻求需求缺口和市场缺口时，可以应用“用户（客户）—产品—服务价值三角关系图”这个工具。

其功能主要是在服务发想的阶段，运用产品、使用者、服务（或资讯）价值三方的角色互换，勾勒出用户、产品与服务三者之间的新关系，以图像化的方式构想创新服务转变的机会。

工具三：应用地图（Application Space Mapping）

在大致完成了一项创新产品或服务的目标市场定位、预期要解决使用者的哪些问题、须具备的主要功能后，为使该产品及服务更加完善，可以使用“应用地图”工具进一步理清客户潜在需求与规划服务，进行更细致的实施规划，如下图所示：

应用地图

来源：李杰,  www.DominantInnovation.com

应用地图可以让我们清楚的将上述创新矩阵的构思结果更清楚的列举出来，进行更细部的沙盘推演，避免该产品及服务可能出现的重大缺失。当我们从创新矩阵中找到了很多缺口（Gap1、Gap2等）可介入，并规划出多种可提供产品（产品及服务1、产品及服务2等）时，我们还需要将目标用户可能会在哪些地方或场合使用之，一并纳入考虑。

例如，达芬奇发明了一个太阳能手电筒，目的在解决要使用手电筒时，才发现电池没电的窘境，但是却没发现该太阳能手电筒若没有有效的电力储存功能，天黑后只能用另一只有电的手电筒作为光源，启动此太阳能手电筒，或是在大白天使用之，虽然该产品功能符合了其预设情境目标，但事实上却不具使用意义，正是因为达芬奇没将使用场合纳入考虑而造成设计上的重大过失。

在此阶段中，我们应该再次辨识在预设情境目标下，所讨论出来的缺口有哪些，再思考要制作满足该缺口之产品所需要的相关技术有哪些、其关键技术是什么，可能会被应用于哪些场合或国家、在不同场合或国家中使用时产品及服务的设计是否需要调整等细部规划。

4、主控式创新应用案例

精益能源管理系统（点击阅读）

注：内容整理自李杰等著写的《工业大数据》一书。

更多精彩案例欢迎关注我们微信公众号。