美擎研发故事 | 解读美的“科技领先”战略下研发变革的底层逻辑

连续8年跻身世界500强，2023年营收3737亿元，同比增长8%，归母净利润337亿元创历史新高……“稳定盈利 驱动增长”背后，美的集团坚持科技创新，构建数字化敏捷创新的研发体系，夯实“三个一代”，坚持“创新专利化、专利标准化、标准国际化、美的标准走出去”，全面推动“科技领先”战略。

从事业部各自为政“烟囱式”建设系统，到IT大统一；从全球化趋势下产品研发系统的缺失，到实现2万+项目在线管理、专利数量排名全球第8位……本文将逐步揭秘“科技领先”战略下美的研发业务变革的底层逻辑。

初见

“十年十倍”增长

突破市场却深埋“隐雷”

美的集团1968年成立，1980年进入家电赛道，1993年美的电器成功上市，2000-2010年受益于经济快速发展和家电渗透率的提升，美的2010年营收达到746亿，归属净利润达到31亿，实现“十年十倍”的增长。

从成立以来，美的就是一家制造业基因非常强的企业，2010年之前对市场认知处于前期阶段，产品研发采取“模仿与跟随”战略，基于市场反应稳中求进，有效的产品就快速跟进，用“规模效应”带来价格优势抢占市场。

在逐步“摸清市场门路”的同时，美的洞察到消费市场个性化、差异化需求大，必须快速响应提供及时服务。但当时事业部众多不同业务属性、产品类型，为满足市场需求，优先聚焦如何利用IT系统来实现业务的快反。

于是研发领域先后引进如协商PDM、PTC Windchill、西门子 Teamcenter等外部多达11套系统，业务的各自为政加上信息孤岛，导致系统也是“烟囱式”建设，美的作为集团级整体统筹者，很难真正实现“大一统”：

痛点1：研发与其他领域未有效拉通，协同效率低

研发流程未进行分层分级分析，端到端未拉通，业务流程片段化、分散化，各自为政，各领域协同自然会产生断点和拉扯现象，导致研发周期拉长。

痛点2：缺少统一的流程框架，导致业务不透明

各单位经营语言不一致，流程断点多，无集团级管控，以职能为中心的设置使流程存在交集、重复、局部缺失等情况，集团层面收集到的研发数据阶段、节点、里程碑不一致，无法横向对比；各单位管理标准不统一，无法有效通过数据发现问题。

痛点3：缺少数字化工具承载流程治理成果

部分流程体系意识较强的事业部进行了端到端流程分析及拉通，但缺少能真正辅助流程落地的工具，事前、事中、事后依赖于员工自行查询对照体系文件，提交交付件，执行程度和质量掺次不齐。

幕启

“不破不立”重组体系

导入IPD“一体化”管控

长久的产品研发创新力以及对市场趋势的前瞻预测，是企业坚定生长的关键，而这两者正向的运行是基于稳定且强大的系统上的。本着“不破不立”的决心，美的集团踏上了“632”新征程，即通过建设6大经营管理系统、3大管理平台、2大门户和集成技术网络平台，实现一个美的、一个体系、一个标准。

这个数字化阶段目的只有一个：统一！2013年，美的研发通过IPD模式的导入建立一体化的信息系统，将流程优化作为首要工作，实现整个研发流程端到端的拉通，以确保各单位经营语言一致、业务透明，构建起四级研发体系与“三个一代”技术架构。

“四级研发体系”通过技术研究与产品开发在组织上的分离，确保有资源投入前瞻性的产品与技术布局，实现长期战略与短期经营的平衡。通常来说，技术开发具有较大的不确定性，基于IPD模式技术研究管理强调先做技术储备与攻关，再启动产品开发项目，降低技术风险，保证产品开发的计划性或产品上市日期的可预见性、可控性，促进重用策略，并有利于产品质量控制。

“三个一代”是指技术研究一代、平台储备一代、产品开发一代，这样的架构能实现用户画像、品牌矩阵、产品平台、核心卖点及技术的有效互锁，从而让整个体系形成合力，进而驱动产品研发的创新与高效。

通过“四级研发体系”组织架构与“三个一代”技术架构，美的把产品决策模式前置，提前进行产品与技术的规划，构建从战略、趋势、需求、竞争到卖点、平台、技术、产品，拉通“研销”端到端的创新流程。632时期，美的不仅对流程、数据进行了梳理，同时各业务领域数字化系统也同步推进，将流程、数据梳理成果分别落地到研发项目管理系统，产品生命周期管理系统。

新章

“用户主权”时代研发

PLM提升新品上市成功率

没有时间的朋友，只有趋势的朋友。伴随着用户“高度主权”时代的到来，企业只有聚焦用户、场景与需求，通过产品持续创新才有可能实现可持续的增长。故而，传统企业首先要具备用户思维，“以用户为中心”打造爆款产品，才能助力企业实现持续稳定发展。

一个时代的终结必将是另一个时代的开始，互联网＋及移动化时代，如何捕捉用户真实需求、提升自研产品上市成功率成为美的面临的又一大新挑战。美的充分利用数字化技术抓取分析互联网舆情、商情、综合网站等信息，利用大数据建立AI模型洞察市场趋势和用户需求，引导企业的产品研发策略制定，将正确定义产品概念、充分理解市场需求作为产品开发的第一步。

这源于美的研发对早期“模仿与跟随”战略的透视：产品研发处在市场需求链后端，新品需求来自一线销售、经销商，很少来自用户。于是美的加大应用研究，成立中央研究院，2015年导入CDOC创新方法完善用户研究体系，解决了此前“只有开发、没有研究”的问题。

CDOC创新方法：全价值链用户共创模式

从产品定位-产品构想-初始概念-概念研究-扩大访谈-确定概念6大阶段，美的研发通过成立用户研究组织搭建全球用户库，依据CDOC创新方法、大数据分析等实现用户精准分析、产品精准企划，将用户体验互动嵌入产品，建立产品端到服务端全价值链用户共创模式。

CDOC创新方法导入和应用后，实现了从用户到概念、产品的拉通，降低创新难度，提高成功率。美的多品类涌现出爆款，如火锅电磁炉、无风感系列空调、北美U型窗机等，在产品竞争力提升上产生了重大价值。

以用户为中心，全流程用户研究嵌入

美的把“用户研究”嵌入产品生命周期管理PLM系统，将“以用户为中心”的思维渗透产品开发全流程，与用户多次互动，总结起来主要分为四大阶段：

阶段1：用户研究阶段

在概念产出前需要系统的消费者研究，输出各种消费者需求研究报告，形成消费者痛点需求库，进而产出产品概念或概念库，为产品策略、技术战略制定提供用户数据资源。

阶段2：产品企划阶段

本阶段主要目的是完成概念的筛选与验证，在技术研究过程中，技术点落地开发、产品路线图制定、产品外观确认等需做用户相应测评。

阶段3：产品开发阶段

用户体验超过70%的工作，都需要在产品具体的开发过程中完成。制定用户参与的数字化测评体系、评价标准及易用性评价体系，完成手板的用户体验测评、试产样机用户体验测评及量产阶段用户满意度NPS评估，保障产品体验的提升。

阶段4：市场推广阶段

在市场推广阶段，与大数据平台合作测评，美的结合目标用户属性和行为标签，制定了高效的市场推广策略，实现精准触达目标用户。

伴随美的研发PLM系统的不断成熟，用户研究被嵌入到需求管理、技术分析、技术可行性验证、产品线规划、单产品企划、产品方案设计、产品试产等环节，确保产品从路线规划、概念产出到最终上市，整个链路都以用户思维来规划、设计、开发和生产，从而保证了产品上市的成功率，并提升爆款SKU占比。

基于对技术、用户、市场的研究形成“三个一代”的研发模式，美的研发持续优化“四级研发体系”，分别依托中央研究院布局前沿技术、基础技术、共性技术，以及事业部布局产品技术，全面构建全球顶尖研发能力。

势行

跨界协同破“部门墙”

数字研发提升管理能效

市场、供应链、生产、品质等部门也提前介入到产品研发过程，如何让整个体系形成合力驱动研发高效创新？美的研发强化“三级技术委员会”运营机制，推动技术战略与中长期产品规划相互衔接，双轮驱动产业发展。

牵引前沿技术探索、核心技术突破和技术转化项目群布局，是美的研发实现可持续创新的有效途径，而项目管理则为研发成功保驾护航，其中暗含两大关键：

单项目管理和多项目管理分离

美的缺少多项目统一管理模式，成员间交叉工作较难分配，具有相同属性或为满足同一产品/技术方向/功能/场景的项目无法统一管理，加上子项目经理各自为政，项目间的关联被弱化，关键任务延期导致关联项目延迟，且同一项目没有统一编码，导致立项重复审核。

此外，基础技术、核心技术需多年的持续研究，但缺少对长周期技术预研的系统化管理机制，一旦需要规划技术研究项目时，就无法准确及时地评估当前技术成果进展，多年沉淀的关联技术未实现线上拉通管理，遭遇人员流动或离职时，技术成果路线图就会出现断层，无法有效继承。基于此，美的集团重新定义单项目和项目组合，共整理出8个应用场景，并输出详细业务方案：

方案1：搭建项目集及项目组合的管理体系

配合事业群下新场景开发要求，多项目统一管理模式，纵向实现研究-平台-开发整体拉通的管理，横向跨事业部合作项目/市场区隔产品项目的开发管理，搭建项目集及项目组合的管理模式和体系。

方案2：加强资源协同，预测风险提前预警

加强资源协同，减少资源冲突，强化关键节点拉通，以降低延迟风险，通过项目集资源可用度预测充分利用闲置资源，并依据各子项目的关键节点相互影响逻辑，预测关键路径，延迟风险预警。

方案3：端到端拉通信息，强化统一管控

方案拉通、技术衔接，加快研发节奏，提升多技术方案间沟通效率；统一管控，降低技术方案相互制约的风险。

以产品为中心组建跨部门团队

美的研发推行IPD采用结构化并行流程，跨部门构建市场与产品管理团队，营销分离通过平台化、模块化、标准化策略，实现市场、产品、财务、组织和流程重组，建立平台、技术、人才的腰部能力，从容应对竞争。

而IPD模式的成功实施离不开相应的激励机制，通过在项目参与方之间分配收益和损失，促使各方共担风险、共享收益，坚持实施跨部门考核，通过KPI的纵向分解、横向拉通打破“部门墙”，充分发挥团队优势，调动参与研发流程相关部门的积极性，与企业共进退。

领航

“科技领先”用户直达

“2+4+N”加速全球研发布局

数字化转型不断驱动着美的生意、商业和工作模式变革。截止到2020年，美的实现了家电业务27%的占有率，位居行业首位。2020年末，美的战略升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略。

伴随国内市场更迭快，加上传统经销模式不能近距离靠近用户，美的从“营销引流下单”到“收货”全链路急需革变，如销售一台电饭煲，通过代理商、分销商到零售商层层分销，货物转运七八次耗费大量成本，为此美的“刀尖向内”开展DTC(Direct To Consumer)变革。

从用户角度出发，美的拆解用户完整的购买行为和过程，基于“3231”模式改造现有价值链和商业模式，以高效能研发系统打通业务端到端数据壁垒，实现零售驱动、数据实时在线，使得各链路更短、更直接地触达和服务用户，通过“短链变革”实现“用户直达”。

围绕“数智驱动”战略，实现全价值链数据运营与平台化运作，提升数字时代的企业竞争力。在内销领域，推动“以用户/客户为中心”的DTC变革战略，通过“产能交期可视、无交期不可售、订单自动评审”实现100%订单交期可视、96%以上订单自动评审，提升交付效率。

美的产品及服务覆盖全球200多个国家和地区，用户超过4亿，以全球平台群开发创新模式，攻破消费者对产品个性化定制高要求，缩短产品上市周期、提高产品创新效率，布局研发产品全球化开发新模式。

平台群开发创新管理流程

按从内到外的思路建立了层与层之间的关联逻辑，把外观和功能都模块化，先有基础，再有(逻辑)约束条件，再按照逻辑派生；在平台框架基础上，满足国家/区域的基本性能要求，带有基本功能和基础外观框架；在基准型基础上，外观和功能等差异化需求按照既定规则生成的最小销售单元(SKU)。

平台全生命周期管理

以整体产品平台规划的形式来表现，基于市场细分，从市场竞争、技术趋势、用户需求、人群细分等维度进行研究，结合现有平台，制定未来平台发展及淘汰的规划，显示所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程，表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始开发新产品平台战略。

平台群开发价值

实现全球产品的拉通，产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，同时降低产品的复杂度以及技术风险，具有很好的兼容性和扩展性，能够覆盖多个产品系列的使用要求，或者可以覆盖一个产品系列高、中、低端多类产品的使用要求，为一个或者几个产品系列服务，只需要做少量改动即可构建新的产品。

超级BOM和CBB管理

把用户的需求通过选配关系转化为生产订单数据，实现客制化，从而有效衔接平台开发团队与市场团队，提升管理效率。CBB(Common Building Block公用模块)来源于产品和技术，经过成熟度评估后实施货架管理，再被其他项目所引用，实现CBB及标准化管理的闭环，从而在设计中构建质量与成本优势。

科技领先被视作首要战略，每年研发投入占年度营收的3.5%以上，过去五年累计投入资金超过500亿元，2023年美的研发投入超过140亿元。美的集团已经建立了“2+4+N”全球化研发网络，拥有31个研发中心和30多个主要生产基地，实现本土化开发，链接当地更多技术、人才资源，高效支撑全球化技术战略规划。

2023年，美国商业专利数据库(IFI Claims)发布的全球250强专利领导者数据，美的集团专利数量排名全球第8位，美的研发保持着持续的科技领先优势，更不惜重金攻克一系列卡脖子技术，进入“无人区”。

共赢

“美的灯塔”美云赋能

助推多行业“确定研发未来”

从“跟跑”到“领跑”，美的不仅解锁了中国家电崛起的密码，成为引领中国制造企业转型升级的新样板。世界的规则正在被重写，企业范式也正在转移，新的变化不断涌现的年代，为助力更多企业做确定的研发，美的数字研发形成“灯塔效应”，通过美云智数对外赋能。

围绕用户体验、业务支撑、系统架构等，美云智数基于中国用户的操作习惯进行深度优化，提供产品全生命周期数字化解决方案，打通市场、研发、供应链、制造及销售的全价值链路，助力企业扩大业务增长边界。

截止目前，美云智数不断深耕家居建材、机械设备、农牧食品、汽车汽配、新能源等领域，先后助力蒙娜丽莎集团、慕思集团、珠海冠宇、双胞胎集团等企业快速反应市场需求，打造爆款产品，实现降本增效，还将持续助力更多企业深耕研发一体化以“确定研发未来”。