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个人档案

　何春盛先生现任研华（中国）公司总经理。曾服务于台湾惠普（HP）公司15年，历任多个部门的高级经理，并任台湾惠普控股惠荣资讯公司总经理。经营管理台湾力玮实业公司并推动其成功上市。1999年荣获台湾企业管理经理最高奖项――总经理菁英奖的殊荣。何先生具有丰富的企业管理、人力资源、品牌管理、职业规划等经验。他最大的热情在于与年轻人分享人生经验，从2000年开始至今，曾多次被特聘为客座教授应邀到国内40多所著名高校做职业发展的讲座。他的实务经验翔实丰富，独到心得发人深省，广受业界人士、网络读者的推崇及欢迎。

	何春盛先生在积累两年时间之后，将创新管理专栏里面“人在职场”系列文章集结成册呈现在大家面前

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本书对以下人士100%有效：
☆ 即将踏入职场的学子，在工作中痛苦挣扎的职员和管理者；
☆ 一次次被解雇，却找不到原因的失业者，驰骋职场，想进一步提升自己的人士；
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下期预告

10月30日将在“企业管理”专栏发布“新的文章”，敬请期待！

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2007/12/28 | 创新者的两难

蓝海战略一书提出以价值创新开创企业蓝海之概念，中国第十一个五年计划，更是将发展自主创新列为国家总体目标，可见创新的重要性已经提升到国家竞争力的高度，尤其中华民族五千年的文化，教育我们成为一个服从长辈、领导的民族性格，创新不是我们的DNA，创新确实是我们需要修练的课题。

科技之进步与信息传播技术之突破，使得知识之取得比过去容易，任何产业之技术进入障碍普遍降低，模仿竞争者也会快速出现，也由于全球化带来竞争全球化，企业之间的竞争强度大大提升，激烈竞争之结果是产业同构型提高，差异性降低，竞争依靠的是最后一个工具—价格，降价竞争的结果造成企业获利降低甚至处于亏钱经营，过去十年的IT产业，现今的手机产业，都出现过这种红海竞争的现象，创新是使企业脱离红海竞争，迈向永续经营必经之能力。

创新要付出代价，可是不创新代价更大

启动企业创新不是一件简单的任务，创新是一项使命，除了要营造鼓励创新之文化之外，还要保护企业创新之火苗，因为创新总是与现有之价值观格格不入，总是会遭遇旧有势力之反扑，这就是创新者的两难。

要如何克服这种创新者的两难?

首要孕育创新的文化。

经营者要在公司形成敢讲真话的文化。越接近基层的员工对事情的解答其实比经营者更接近事实，他们对公司的问题也感受最深，他们的意见最真实，可是他们基于保护自己或是逢迎管理者，不见得愿意讲真话，让讲真话的人不会受到秋后算帐，员工才敢讲真话。

在上位者如果老是没有耐心听员工反映问题，组织里会很自然的行成过虑经营者不喜欢听的话，报喜不报忧的文化，最终就是上下交相骗，粉饰太平，公司走入灭亡只是迟早的事。

经营者要扮演提出议题之角色，鼓励员工针对议题提出见解与对话，不要将自己的观点预设成底线，即便是员工提出之意见与自己相左，甚至不够成熟，也不可以当场批评斥责，而是应该引导对话，让更好的意见在论证的过程中呈现出来。许多好的点子就是这样蹦出来的。

创新不是由一俩个天才就可以完成，而是由一群人长时间的智慧碰撞，不断的增加修正会去除点子，最后才会出现绝顶创新的好点子。一言堂绝对是有害创新意识。有许多以治军严厉的经营者或管理者，只要求部署遵从领导与命令，不允许部属有不同的意见，部属也习惯发言之前先揣摩上位者的想法，渐渐的公司只有一种想法，一种声音。这种〝一言堂式〞的管理模式最常见于东方的管理者，一言堂式的管理模式，瓶颈与限制就是经营者本身，创新是很难在这种管理情境中发生。

要奖励敢于创新之员工，即便创新失败，不但不应受到处罚，反而应保障创新者的权益与升迁发展机会，如果创新失败还要遭到处罚，就不会有人敢于创新了。

创新需要时间才能成功，经营者必须要有足够的耐性等待创新之果实，设定合理之期望与目标，才不会让创新又回到老套。创新是要投入时间与资源的。不灌溉就不会有收割。

创新事业的组织要有别于成熟之组织，甚至以特别任务编组为之，上班地点也可以考虑与现有成熟组织区隔，直接对最高领导会报，以避免创新组织受到干扰而腰折。

创新是一句时髦的口号，却是一家企业能否永续经营的关键，值得经营者与管理者深思。

评论(1)
阅读(7617)
发表于：14:27

网友hpw99评论:何老师从一个管理者的角度，广泛而又深刻地做出阐述，请问要是一家企业在业内并不优秀，甚至只是跟风的角色，在此前提下如何创新？

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