威达电一分为四，郭博达御驾亲征

从一针见血地指出“IPC已死”的郭博达，到欲与研华分庭抗礼的威达电，无一不是敢为天下先的业界传奇。在经历了威达通全权代理到郭博达事必躬亲的变革之后，威达电在大陆的声音似乎有渐弱的趋势。殊不知，这背后正在酝酿着一系列更大的变化。为此，工控网在沪拜访了正在莘庄厂房忙碌的威达电董事长郭博达先生，希望能把握其转型中的一些脉络。

威达电董事长郭博达先生

中国工控网：如今IPC产业已经逐渐进入微利时代，您也有一句名言“IPC已死”来描述这种状况，并且引起了广泛争论。今天您能否对这句话再重新做一番诠释，威达电是否已经从“已死的IPC”中跳出来了呢？

郭博达：IPC利润变薄是一个方面，但是我讲“IPC已死”这句话的本意是在提醒我们自己，同样也是提醒我们周围的人：不要只坐在一个经营模式上，因为这个模式可能已经慢慢变得不存在了。就像上海街头巷尾的杂货铺，逐步都被连锁的便利超商所取代了。

IPC前后十年，产业规模并没有变大，仅仅是在自然增长。研祥，大陆IPC市场最大的本土企业，在这个行业里经营有十几年了吧，但至今也不过几个亿人民币的规模。威达电每年也有几十亿（台币）的生意，但是怎么样才能做大，怎样才能达成几倍的增长，怎样才能由一个亚洲级的公司成长成一个全球性的公司，一直是困扰我的问题。直到去年，我才找到答案，问题在于经营模式。威达电要由以前的工控产品提供商转换成为一个服务提供商——EMS（Electronic Manufacturing Service，电子制造服务）。

以前别人问我，你是做什么的？我回答，做IPC的，机箱、电源、主板。这种回答一下子就把你局限在产品这个圈子里了，怎么可能做大？IPC生意的本质是什么呢？它是一个从研发设计到生产制造销售直至售后服务的完整的产业链。所以一定要把眼光从产品线提升到整个的Value Chain（价值链），这样你才会发现有更多更大的空间可以发展。我们的know how在于熟悉并且有能力提供从设计到生产销售的整个过程的服务，相反具体的产品内容反而居于次要的位置了。所以从今年年初我们就开始推UEMS——Unique Electronic Manufacturing Service——工业领域的（非商用的）电子制造服务。


中国工控网：EMS与OEM、ODM有什么区别？在EMS上威达电有哪些优势，哪些目标？

郭博达：EMS与OEM、ODM是有很大不同的。OEM是比较简单的买卖关系，你设计、我制造。而EMS将是与客户的全面的，战略层面的合作，是Joint Development（合作开发）。从最初的产品概念，到设计再到最后的制造，我们都将全面参与。客户相当于市场部，我们就是他们的开发、研究和生产部门。我们将把威达电在IPC整个产业链中积累的资源和经验共享给我们的客户。

在人员方面，我们聘请了江重良博士（Jordan Jiang, PH. D, CPIM COO）担任EMS事业的运营长。江博士在进入威达电之前，曾担任旭电（Solectron）各种职务达14年之久。这些10多年服务世界级一线电子大厂的经验必将给威达电争取到世界级一线大厂的订单。

在地利上，我们选择上海作为基地。你从上海走出去，很快可以到南京、杭州，直至整个江浙，到处都是“良田美地”。上海实在是一个Booming的城市，是酝酿大机会的地方。今年上海政府提出一个口号，“上海是世界的EMS”。众多大的EMS制造商譬如旭电、鸿海（富士康）都在这里设厂，上海将形成一个密集的、国际化的EMS产业群。我们在莘庄的厂房正在紧锣密鼓的建设中，一期已经完成，二期正在进行中。

在时机的把握上，我想威达电是第一个进入工控领域EMS的厂商，是能够占领先机的。至于对未来的期望，实际上在某种意义上我是希望能够达到类似中国工控网的地位，如果要查询工控的信息、新闻，就上工控网；如果要做工业领域的EMS，找威达电就好啦。我们可能无法指望将公司做到旭电、SONY那样的规模，但是做到工业EMS第一位还是很有希望的。


中国工控网：最近我们收到一些关于威达电一分为四的信息，您能不能详细介绍一下，这种拆分的主要目的是什么？与EMS业务有怎样的联系？

郭博达：我们现在已经分出来两个公司，威芯主要负责芯片、IC设计这一块；威联通负责IA，就是NAS等网络存储器这一块；IPC业务也会被划出来，叫做威强；而总公司威达电则回归服务，就是我刚才提到的EMS。

不同的业务肯定要由不同的公司来运作，就像工控网，网站需要一家公司来运作，而平面，也一定要新成立一家公司来运作。这种划分将会给公司的骨干成员以更大的成长空间，在拆分以前，你可能做到的位置或许是制造部经理，但是永远到不了总经理这个位置，而现在就解决了这个问题。另外，我将这些业务从母公司剥离开来，也是想表示破釜沉舟的决心，我们真的要做EMS了，要全力以赴了。


中国工控网：我们注意到，威达电在大陆业务的发展中，经历了王昭平、黄国诚、庄铭忠等多个总经理，您是如何看待人才流动这个问题的？您此次来沪，是否将亲自领军威达电在大陆的业务？

郭博达：相对于台湾而言，大陆的人事变动确实更加频繁一些。主要的原因是前几年威达电在大陆的愿景并不明晰。2001年以前一直都是由代理来做，2001年成立了办事处，主要是提供维修服务；2002年开始有一些Marketing（市场）的活动；2003年我们才在莘庄批了一块地，开始盖厂房。你可以看到，2004年以前威达电在大陆的定位是比较模糊的，无论是制造还是行销都不明确。说到销售，全靠代理，说到生产，没有厂房。在这样的背景下，你刚才提到的几位人选他们所需要完成的全部是阶段性的任务，因此任期也比较短。

经历了两三年的摸索和熟悉之后，从2004年开始，确切地讲是从今年年中开始，我们才真正明确在大陆的战略，也就是在5年之内，依托上海，以EMS为主轴，将公司做大。至此，我们才真正的把精力放在大陆，人财物才开始大批的到位。包括我本人，也在上海安了家，我的太太小孩全部定居上海，我已经成为在上海的几十万台湾人中的一员。以前讲到上海出差，以后就是到台湾出差了。

附：威达电的UEMS服务流程

威达电厂房